车间班组长管理培训

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1、车间班组长管理培训,车间班组长管理培训,内容： 一、认知教育 二、车间现场管理 三、员工教育培训 四、工序设备管理 五、沟通与人际关系,一、班组长的定义 1.1定义： 班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。 使命：为了达成所属部门追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织目标或任务。,车间班组长管理培训,任务：A、指挥工作。即保质保量完成具体的工作。B、领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。C、具有发现问题的意识。D、基于高敏度的信息管理下的先见性。E、根据三现主义（现场、现物、现实）解决问题。F、具有与其他人一起运

2、营组织的影响力。G、具有高度的专业知识和敬业精神。H、一定的被人依赖的人品。,车间班组长管理培训,1.2 自我角色的认知 A、对企业来说，班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。 B、对主管、领班来说，班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某个方面工作起着辅助和补充作用。是管理人员与作业人员沟通的桥梁。 C、对作业员工来说，班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。 D、对班组长来说，与其他班组长是同事，是工作上的协作配合者。,车间班组长管理培训,要点：A、班组长是企业价值和利润的创造者，

3、班组长在企业、同事、员工之间，扮演着不同的角色，不同的角色赋予不同的价值。B、班组长是中层管理人员的左右手。是“左右手”而不是“左右脑”，表示工作重点是具体实施，以最好的方法贯彻上司的指示和命令。注意以下几点：,车间班组长管理培训,B1 是辅助上司工作，而非设计主导； B2 协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系； B3 指出上司不足时要注意方式； B4 原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。,车间班组长管理培训,1.3 对企业的正确认识一方面要按公司要求，保质保量完成生产任务；另一方面要代表员工向上级反映大家的意见和要求，班组长在此起的是桥梁的沟通作用。 A、企业不

4、是顺风车（每个企业都希望员工将全部热情倾注在工作上）； B、企业不是收容所（企业作用每个员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这是所谓的利益驱动。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了利用价值，这是很残酷的事实。） C、企业不是福利院（更多的付出才会换来相应的回报，因为企业不是福利院，所以付出每一个铜板，都必须要有充足的理由。）,车间班组长管理培训,2、 班组长在企业中的地位和作用 2.1 班组是企业生产经营活动的基本单位 2.2 班组是企业最基层的管理单位 2.3 班组是生产流程的衔接要素 2.4 班组是提高职工素质的基本场所 2.5 班组是激发创意、解决问题的团队,车间班组长管理培训,3、

5、班组长的素质 3.1 专业能力 3.2 目标管理能力（学会运用PDCA循环管理） 3.3 问题解决能力 3.4 组织能力 3.5 交流、交际的能力 3.6 倾听的能力 3.7 激励的能力 3.8 指导员工的能力 3.9 控制情绪的能力 3.10 自我约束的能力,车间班组长管理培训,4、管理的原则和要义 4.1 管理的概念广义：管理是指具有某种目的企业组织，为了因应环境的变化，从“制造产品或服务”的阶段开始规划、执行与控制生产的行为 。 狭义：管人理事。 管理内容：A、管理目的 B、管理区分C、管理步骤D、方法E、制度,车间班组长管理培训,4.2 管理者的思考方向正确地做好应做好的事情就是管理。

6、真正的管理就是循环PDCA的管理周期。 A、以全局的眼光看待问题 B、反省工作方法（过程重于结果、过程决定结果） 管理者的基本要求：5.1 现场管理的要求：A、以身作则B、热爱职业C、走动式管理D、运用合适的教育方法，引导下属自己提出想法，不断提高下属工作能力。E、培养问题意识F、积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自己、挑战自己。G、积极掌握业务知识和管理方法H、倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。,车间班组长管理培训,5.2 现场管理的要点作为上司，要有效领导员工，必须注意以下要点：A、导演和啦啦队长B、乐观积极C、实事求是D、称赞下属E、言行一致,车间班组长管理培训,6 新

7、官如何上任 6.1 改变思想 6.2 开展工作 A、分析形势 B、变革慢行 C、早出成绩 D、吸取失败教训 6.3 明确自己的职责任务 6.4 带人先带心,车间班组长管理培训,二、车间现场管理 1、现场管理的金科玉律 A、当问题（异常）发生，要先去现场 B、检查现物（有关物件） C、当场采取暂行措施 D、发掘真正的原因并将它排除 E、标准化以防止再次发生 综上所述,当现场发生问题时，首先依照现场现物的原则，详细观察问题。其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以标准化。,车间班组长管理培训,2、生产活动的4条基本原则 A、后工序是客户 B、必达生产

8、计划 C、彻底排除浪费 D、作业的标准化 3、现场的日常工作（QCD） 3.1、现场的质量管理确保优良的现场品质，避免失误的5个原则A、取消此作业B、不要人做C、使作业容易化D、检查E、降低影响,车间班组长管理培训,3.2、现场的成本管理为了降低成本，必须同时实施的7项活动 A、改进质量（提高合格率） B、提高生产力以降低成本（人员） C、降低库存 D、减少机器停机时间 E、减少空间 F、现场对总成本降低的作用,车间班组长管理培训,3.3、交货期 交货期是指及时送达所需求数量的产品和服务。 3.4、现场实际作业应把握的内容 A、生产作业计划是否明确合理； B、生产计划（工作计划）与实际困难；

9、C、计划调整对人员、设备及其他方面的影响； D、人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气； E、员工的工作技能（能力、速度、程度）； F、缺料、设备故障等引起的停产时间； G、不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； H、生产辅料是否足够齐全； I、生产是否正常，能否完成生产计划； J、工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。,车间班组长管理培训,3.5、基本方法 A、经常深入生产第一线； B、确保各项信息资源迅速接受、传达、实施； C、了解生产能力（单位时间产量）； D、注意员工的精神状态、情绪、工作表现； E、利用秒表等工具进行时间研究。 3.6、注意事项 A、如有异常，必须及时处

10、理，并报告上级； B、通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工； C、对员工应明确说明这样做的原因及必要性； D、安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简； E、跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。,车间班组长管理培训,4、生产的日报表管理 作用： A、交货期管理、品质管理、成本管理、安全管理等多个项目管理的工具； B、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息； C、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； D、帮助管理者掌握现场的实际情况。,车间班组长管理培训,4.1 生产日报表的常见问题 A、需要描述的地方太多，写起来浪费时间； B、需要思考、回忆和判断的事项太多，很烦顼，所以随

11、便填写就完了； C、让他人代劳； D、无人指导怎么样填，随便填写； E、工作日报表只用于收集，上司不看，也没什么作用。 4.2 作业日报的填写 A、各工序组长要认识到日报表的重要性； B、填写要完整、整洁； C、确认真伪、并养成再度确认的习惯； D、管理人员要认真审阅报表，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面。,车间班组长管理培训,4.3 生产日报表的管理 4.3.1、应把握的内容 A、工序员工作业数据是否准确； B、员工的作业效率是否达到了预期目标，下降还是提高了，为什么？ C、生产效率与设备效率的变化情况； D、是否严守生产计划（交期、数量） E、实际工时与人员配置是否合理？

12、4.3.2 基本方法 A、组长、领班确认报表 B、统计员使用手法（使用图表分析） C、调整计划或目标参数 4.3.3 注意事项 A、发现不准确的报表要调查原因，并对当事人进行处罚； B、每位员工的知识水平、技术、经验等需掌握； C、总结现场问题点，找出影响效率的关键问题。,车间班组长管理培训,5、生产组织与实施 A、接收生产任务； B、组织人员迅速展开； C、生产过程监督、检查； D、生产异常处理与反馈； E、生产完成记录日报表； F、入库记录完整性。,车间班组长管理培训,6、目标管理 6.1 目标管理的意义、目的 目标的定义：是指在一定时期内必须要达成的成果。 目标必须明确规定：做什么、时限

13、、数量等内容。 6.2 目标管理的定义 A、为了达到目标，总是以目标为目的的开展工作； B、一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作； C、对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴。 6.3 目标管理的目的 A、对组织（经营理念、方针的实践） B、对管理人员（激励员工集中资源） C、对员工（在适度的挑战目标下提高工作能力；责任分担制下积极挑战）,车间班组长管理培训,7、善于抓重点 在工作中你是否碰到这样的问题？ 上司让你马上提供最近的出入库记录； 某个部门急需协调人员去支援； 有个操作工请假，需你另外安排人员顶岗； 后工序某款配件缺料，需要你在前工序切换生产别的配

14、件。对于日常事务性工作，要学会找重点，将少数重点工作优先安排。该如何判断哪些是重点呢？ A、影响后工序工作的事务； B、有牵连影响跨部门的工作； C、上司特别强调的工作； D、员工、下属关注的工作等。,车间班组长管理培训,8、晨会制 晨会是指利用上班前几分钟，全体员工集合在一起，交流信息和安排工作的一种管理方式。 易存在的误区 A、谁有没有来，一看就知道，何必开早会； B、把指示传达到位就行了，何必开早会？ C、听那么多与我无关的事，浪费时间； D、在告示板上张贴就可以了； E、这么短的时间，什么都说不清楚； F、开早会的时间，可以多做好几个产品呢！ 存在上述的误区，是因为没有认识到晨会在现场

15、管理中具有重要的位置，晨会是： 人员点到的场所 作业指示的场所 生产总结的场所 培训教育的场所 信息交流的场所,车间班组长管理培训,8.1 晨会的六大好处 A、有利于团队精神的建设 B、能产生良好的精神面貌 C、培养员工的文明礼貌习惯 D、提高管理者自身水平（表达能力、沟通能力） E、提高工作布置效率 F、养成遵守规定的习惯 8.2 晨会的内容 A、发出号令，集合人员 B、清点出勤人员 C、总结昨天的工作 D、安排今天的生产计划和基本活动，说明注意事项 E、传达公司的指示 F、人员工作干劲的鼓舞 G、宣布工作的开始,车间班组长管理培训,9、标准与标准化 9.1 标准的特征 标准是指应用流程使作

16、业人员更安全、更容易地工作以及企业确保顾客、质量及生产力的最有效的工作方式。 管理标准（管理规章、人事规则、政策、工作说明书） 作业标准（作业规范、作业指导书、工程图纸） 标准的特征： A、代表最好、最容易与最安全的工作方法 B、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法 C、衡量绩效的标准和依据 D、表现出因果之间的关系 E、提供维持及改善的基础 F、作为目标及训练的依据和目的 G、现场工作检查和判断的依据 H、防止问题发生最小化的方法,车间班组长管理培训,9.2 标准的种类 根据作用对象的不同，常把标准分为两类：一是程序类标准；一是规范类标准。,车间班组长管理培训,标准,程序类标准,规范类标准,工程图纸,管理制度、方法,设备管理（点检保养）,作业指导书,工序设定,工作程序,标准成本/预算,标准工时,经营方针、目标,根据生产要素来区分，标准可分为人员、设备、材料、方法、环境,车间班组长管理培训,标准,人员,设备,材料,方法,环境,工作说明书、规章制度、员工守则,操作说明书、保养标准、检定标准,物料构成表（BOM)、验收标准、图纸,作业指导书、管理类标准（程序文件）,