供应链合作伙伴评价与选择

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1、案例：本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系 第一节 供应链战略合作伙伴关系 第二节 建立供应链合作关系的步骤 第三节 供应链合作伙伴的选择研究,第五章 供应链合作伙伴评价与选择,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约 80% 都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT 供货。制造厂库存的平均周转周期不到 3 小时。 1982 年， 27 个美国供应商为本田美国公司提供价值 1400 万美元的零部件，而到了 1990 年，有 175 个美国的供

2、应商为它提供超过 22 亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过 150 里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到 90% （ 1997 年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。,本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系,本田的成功离不开强大的当地供应库。本田有雄厚的实力发展本土供货商，这样的供货商能严格满足公司的绩效标准。本田的目标是对供货商的采购量至少占供货商总产量的30%，甚至达到100%。公司要与供货商之间创造一种彼此信赖的氛围。有时，它会得到供货商的一小部分产权，这样供货商会把它看为重要客户。 本田对供货商的尊重使它与供货

3、商之间能保持长久的信用关系。满足本田标准的供货商就是其终身的供货商。即使供货商有暂时的绩效问题，本田也依然支持供货商。本田大规模的供货商改善和发展活动的一个主要目标是：创造和保持专一的供应库以满足本田公司的要求。,本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： （ 1 ） 2 名员工协助供应商改善员工管理； （ 2 ） 40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； （ 3 ）质量控制部门配备 120 名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； （ 4 ）在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； （ 5 ）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； （ 6 ）直

4、接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； （ 7 ）定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划 （ 8 ）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。,多数公司不愿做出供货商发展和绩效改进的承诺。不参与供货商管理的公司，不愿提供供货商发展的必要资源。此外，一些供货商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少进行价格谈判，相反，公司只提出目标成本并与供货商一起努力实现。本田公司对供货商的成本结构必须有一个细致的了解。与一些独立的美国供货商很难达到详细的成本共享，这也是对于某些产品本田在美国发展自己供应源的原因。,本田与 Donnelly 公司的合作关系就是一

5、个很好的例子。本田美国公司从 1986 年开始选择 Donnelly 为它生产全部的内玻璃，当时 Donnelly 的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议 Donnelly 生产外玻璃（这不是 Donnelly 的强项）。在本田公司的帮助下， Donnelly 建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为 5 百万美元，到 1997 年就达到 6 千万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无

6、疑是它成功的关键因素之一。,讨论问题 1 根据本田的生产组织方式，举出你认为最重要的三个采购说明要素。 2 本田在提高供货商感知方面采取了哪些措施？其结果如何？ 3 通过Donnelly公司的例子，你认为本田应当重点发展哪些形式的采购商-供货商关系？为什么？,分析参考： 1根据本田的生产组织方式，举出你认为最重要的三个采购说明要素。 本题侧重于对M2的理解，汽车工业的生产组织方式基本都属于以JIT和精益制造为特点的大规模定制生产，可以列举的采购说明要素有很多，如： 产品（数量规格、质量要求）；交付（交付时间和地点）、响应 2本田在提高供货商感知方面采取了哪些措施？其结果如何？ 对供货商的采购量

7、至少占供货商总产量的30%，甚至达到100%。 满足本田标准的供货商就是其终身的供货商。即使供货商有暂时的绩效问题，本田也依然支持供货商。 通过提高采购价值和吸引力，本田创造和保持了专一的供应库。 3通过Donnelly公司的例子，你认为本田应当重点发展哪些形式的采购商-供货商关系？为什么？ 双方具有相同的文化和价值观，两个公司发展了密切的有承诺关系。因此，应当双方应当重点发展合作伙伴关系，由于产品的非高价值、非重要属性，合资和内部供应均无必要。,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义 二、供应链战略合作伙伴关系的产生 三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 四、战略伙伴关系

8、企业中的质量保证体系 五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系 六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制 七、供应链合作关系与传统供应商关系的区别 八、供应链合作关系的意义,20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论已经使底特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商，并将北美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽车制造商。 实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供应链上的各种关系。 建立供应商伙伴关系的好处 缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性； 减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转； 提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本； 强化供应商沟通，改善整体供

9、应链； 共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度； 共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。,供应商作为伙伴和作为对手的对比,单一供应商优点： 节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系 双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进 供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大 缺点： 供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力，以致不能完全掌握市场的真正需求 供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃 企业本身不容易更换供应商,供应链合作关系(SCP)就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。 供应链合作关系可以定义为供应商

10、与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义,Supply Chain Partnership（SCP）,在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间（供应商与制造商），形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益,关键 供应链各节点企业之间的连接和合作 相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调,如： 新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资,供应商伙伴关系的特点,制造商与供应商的合作关系着眼点： 1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期

11、限、质量和数量； 2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标； 3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。,二、供应链战略合作伙伴关系的产生,在传统观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化,尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系,供应商的成本,失去供应商的支持,只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标,三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系,

12、质量概念来自于顾客的理解 质量工作源于顾客需求 质量工作终结于顾客的满意.,顾客是上帝,质量功能开发（QFD）：将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。 用户质量要求工程质量要求零件特性质量要求工艺操作质量要求,五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系,在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。,六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制,一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行

13、动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。,委托代理理论,委托代理关系中的问题,悖逆选择（对委托人而言) 旧车市场的例子 败德行为（对代理人而言） 当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。,这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。,发挥群体协商机制的作用,企业联盟中信任问题（Confi

14、dence） 面临企业间如何建立信任关系的问题。 沟通(Communication) 面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。 交易成本问题 面临如何降低协商，委托代理成本的问题。,七、供应链合作关系与传统供应商关系的区别,八、供应链合作关系的重要意义,共同设计供应链 新产品引进 共同制订销售和作业计划 供应商管理 维护和停机信息 供应商管理库存 库存的可见性 EDI(电子数据交换),供应链合作关系、信息共享程度与价值,供应链合作关系的价值,合作协调的供应链关系的重要性,1.对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理

15、 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制,2.对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,3. 对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成

16、本 减少管理成本 提高资产利用率,第二节 建立供应链合作关系的步骤,一、建立供应链合作关系的步骤 二、建立供应链合作关系的策略,第二节 建立供应链合作关系的步骤,一、建立供应链合作关系的步骤,战略分析阶段：相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍。 供应商评价和选择阶段：总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性 供应链战略合作关系建立阶段：期望和需求分析,二、建立供应链合作关系的策略,1、高层态度,良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。,2、企业战略和文化,解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化 在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍,3、合作伙伴能力和兼容性,总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等,4、信任,在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。 在实施阶段，相互之间的信任最为重要,