基于流程的绩效管理ppt培训课件

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1、,基于流程的绩效管理,第二部分,第三部分,第一部分,为什么需要基于流程的绩效管理,目录,基于流程的绩效管理怎么做,什么是基于流程的绩效管理,目录,第一部分,摘 要,什么是基于流程的绩效管理,麦肯锡的绩效管理 基于流程的绩效管理 两者的差别,麦肯锡的绩效管理：基于战略目标的业绩管理体系,基于战略目标的业绩管理体系：以寻找公司的关键价值驱动因素确保目标业绩达成为核心。,战略目标关键价值驱动因素体系业绩保障体系,从的角度来看麦肯锡的绩效管理 的定义： 关键业绩指标以公司战略为目标，是推动公司价值创造的驱动因素； 的设定： 通过价值树层层分析寻找关键驱动因素并设立， 即集团战略目标分解部门KPI岗位K

2、PI； 的执行： 通过层层签订业绩合同保障的有效执行,以业绩目标的达成来支撑、实现公司发展战略,从KPI（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（一）： 关键业绩指标以公司战略为目标，是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标的描述,关键业绩指标的价值,关键业绩指标 是对集团战略目标的分解，并随集团战略的演化而被修正 是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对集团

3、价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动集团战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,资料来源：麦肯锡,根据需要加以修改,明确集团公司战略目标 列出集团/公司目前的业绩衡量标准 分析目前衡量标准的主要利弊,重新利用价值树，分析关键价值驱动因素 找出关键的业务驱动因素 提出关键业绩指标初稿,了解关键业绩指标所需数据的可获得性 制定解决数据差距的计划,确定有关关键业绩指标数据收集的流程 同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整,建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供

4、支持 将关键业绩指标体系落实到日常管理中,主要 活动,目前业绩衡量标准及其存在问题,新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿,所需数据可获得性 解决数据差距的计划,关键业绩指标数据收集流程 关键业绩指标定稿,主要成果,1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础,1.2确定关键业绩指标,1.3找出数据要求,1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核,1.5纳入管理流程,公司战略目标,1. 制定/修改关键业绩指标,2. 设定目标签订业绩合同,3. 进行经营业绩审核,4. 制定计划采取行动,频度,年度,年度,年度,年度,纳入日常管理的业绩指标体系,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,从KPI（关键业

5、绩指标）看麦肯锡的绩效管理（一）： 关键业绩指标以公司战略为目标，是推动公司价值创造的驱动因素,资料来源：麦肯锡,责任模块,集团价值树,本部价值树,事业部价值树,责 任 连 接,责任模块,责任模块,责 任 连 接,从KPI（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（二）： 通过价值树层层分析寻找关键驱动因素并设立,资料来源：麦肯锡,第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大,部门1总经理,部门2总经理,业务单元1经理,总经理,.,业务单元

6、2经理,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点,从KPI（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（二）： 通过价值树层层分析寻找关键驱动因素并设立,资料来源：麦肯锡,从KPI（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（三）： 通过层层签订业绩合同保障的有效执行（示例）,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 内部管理,% 元 元 评分评分评分评分评分评分 次数,净营运资产贡献率 收入 部门费用 领导满意程度 部门间满意度 公文处理时限和准确度 对外协调能力 法律纠纷处理能力 业

7、务合同谈判有效支持性 公司安全,受约人姓名： _ 职位： 主任 业务部门： 综合管理部,发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位： _,合同有效期：2002年1月1日至12月31日 签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,得分,指标类型,单位,权重,实际完成值,15% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 扣分,资料来源：麦肯锡,基于流程的绩效管理：基于战略目标的流程管理,基于流程的绩效管理：明确流程执行与优化的标准，确保公司流程能够落地，为客户不断创造价值。,战略目标关键流程流程体系考评与激励体制,以流程的有效运作和客户价值的实现

8、来支撑、实现公司发展战略,从的角度来看基于流程的绩效管理 的定义： 关键流程指标以公司战略为目标，是推动关键流程的关键驱动因素； 的设定： 通过流程体系对流程的分类分级，明确核心运作流程， 战略目标流程体系核心流程价值与标杆分析流程KPI岗位KPI； 的执行： 基于流程分析原因，通过考评与激励体制保障流程的有效执行。,示例：江苏移动呼叫中心基于流程的绩效管理,江苏移动2004年10月份启动了“流程优化”项目，整个项目涉及与客户接触的6个界面：营业服务；业务与服务规范；基础服务；集团客户、大客户服务；咨询投诉处理服务；1860服务热线 。 最初的时候，总公司对投诉处理的KPI指标只有客户满意度和

9、及时率两项结果指标，但是呼叫中心发现如果仅将这2项KPI指标分解到一线的投诉管理人员岗位缺乏有效地执行性，而且结果不可控。同时，对于呼叫中心来说不仅要求流程的结果要达到目标，同时也要求流程更具有效率（如成本、速度等）。因此考虑建立基于流程的KPI来管理客户投诉流程，保证目标的实现。,业绩逐级分解,流程分级分析,案例来源：江苏移动客服中心副总经理张立春,基于流程的KPI分析与业绩评价方法，如何明确流程优化的标准，确保流程得到有效执行,及时率：6月份的指标达到了目标值95%的要求，但从16月份各月及时率的变化为大幅波动，有多次低于目标值的情况。对于及时率的管理是失控的、无效的，其表现为大幅波动，处

10、于不稳定状态，它的结果是不可预期的，即无法预测下一个月（7月份）的及时率是多少、能否达标。 准确率：各月指标值都低于目标值，处于没有达标状态，但从16月各月准确率的变化情况来看，其处于一个持续改进状态（连续三点以上的上升可认为是持续改进），即说明通过管理控制，该指标得到了持续改善。因此，对准确率的管理是有效的，虽然目前还没有达到目标值。 处理时长：6月份的指标值达到目标值15份钟的要求，处于达标状态，从16月各月处理时长的变化情况来看，也处于一个持续改进状态，说明在管理之下，该指标得到了持续改善。因此，这是一个最好的指标，在持续改进达到目标值后，处于一个稳定状态，对其管理是有效的。 满意度：5

11、月份的指标值已达到目标值95的要求，但只统计了2月份和5月份两个月的数据，数据收集不完整，因此，我们对该指标无法评价（一般认为对三个以下的数据无法做出评价）。 投诉总量：16月各月的总量在持续上升，这说明在投诉处理的前端，即对投诉预防环节的管理是失控的、无效的，要改善的是投诉预防流程。,部分指标示例：,从客户代表管理流程来看，流程的绩效考核如何进行,人员招聘,培训,上岗,投诉处理,客户代表管理流程,一个客户代表经过招聘、培训、上岗后，发现绩效很差，原因在哪里？,图3显示，员工的培训成绩和其工作绩效是无关的，这说明培训是无效的。无效的原因也许是由于培训内容不合理或培训组织实施不善等原因，总之培训

12、是无效的，需要改进。,从图4中我们可以看出，培训的效果和招聘成绩呈现出不强的相关性，这说明招聘的过程管理是无效的，这可能是由于招聘标准不合理或者招聘人员没有按照招聘标准执行。,相反，如果培训成绩和工作绩效的关系如图5，从中我们可以看出，培训的成绩和招聘的成绩表现出很强的正相关，说明培训成绩好的人，其工作绩效相应好，培训成绩差的人，其工作绩效也差，说明培训是有效的。,基于流程的分析：流程各环节的效果测量。,如果基于部门目标分析会怎样？,两种绩效管理方法的区别,专注于业绩目标： 强调的是业绩结果的实现，是基于目标的管理体系； 以关键价值因素驱动； 基于目标的KPI不一定和流程相联系； 对应业绩合同

13、，以业绩合同为核心保障业绩的达成； 基于部门结果的异常分析。,麦肯锡的绩效管理,专注于流程运营与优化： 强调流程结果，更加专注于流程的运作过程； 以关键流程为驱动； 基于流程的KPI一定是和流程相联系的； 对应运营流程，以流程为核心保障业绩的达成； 基于流程过程的异常分析。,基于流程的绩效管理,以战略目标为导向,本质上都是基于公司的战略目标而来，都是为了实现公司的战略目标。,纵向部门目标协同,横向运作协同,目录,第二部分,摘 要,为什么需要基于流程的绩效管理,流程如何能够得以有效执行？（美的新产品例子） 如何评价流程是得到了优化？（华为供应链例子）,企业绩效考核的一个困惑与流程管理面临的两个尴

14、尬问题,绩效考核的一个困惑：客户价值没有实现的原因在哪里？ “销售目标没有达到，不仅仅是我们销售部门的责任？我们销售部门认为他们的市场策略有问题、新产品不对路”这个责任如何在不同部门切分？ 原因：根据部门、岗位的工作分析设定的部门、岗位业绩目标，一方面造成部门、岗位间指标冲突的问题，甚至出现责任盲区，出现问题说不清、道不明；另一方面，使得大家都聚焦在局部的利益上面，导致强调局部责任而忽视整体利益。 流程管理的两个尴尬： 咨询顾问走了，留下一堆流程报告，我们怎么判断是否得到了有效执行？ 流程执行缺乏保障 都在搞流程优化，凭什么说你们部门的做法就是优化了流程，而我们不是？ 流程优化没有衡量标准,基

15、于业绩结果的KPI体系，导致了新产品开发过程中的4种不协调的思维和最终的上市失败,100,累积成本比例（%）,产品开发阶段,企划,研发,生产,销售,成本决定曲线,成本发生曲线,企划思维,明确新品定位 明确技术指标 明确外观造型 缺乏目标成本 缺乏目标售价,研发思维,分组方案设计第一次目标偏移 方案评审第二次目标偏移 技术设计第三次目标偏移 ,销售思维,新品定位调整 新品售价调整 新品市场策略调整,企划成功,企划指标,研发成功,研发指标,销售成功,销售指标,新品成功,事业部目标,新品成功定义不一致 部门成功定义不协调 部门考核指标不协调 部门工作思维不一致,?,事业部思维,产品战略 竞争战略,华

16、为基于端到端的供应链管理流程指标体系,华为KPI的定义：华为集成供应链的KPI是参照供应链流程参考模型（SCOR），制定的衡量华为供应链绩效的标准 。 华为定义 KPI的作用： 制定公司衡量业务绩效的“共同语言”，并在此基础上勾画公司关于“最佳实践”的愿景，以及实现这一愿景的途径。 提供业务绩效与业界基准的比较，藉以识别公司供应链优势和改进机会。 华为供应链流程KPI结构： KPI从结构上可以分为两个层次，即4个“供应链层面KPI”是通过29个下层“功能层面KPI”来支持的。 供应链层面的4个KPI可以分为三个主要维度：供应链可靠性、供应链柔性及响应能力、资产利用。 供应链可靠性：合同齐套履约完成率 供应链柔性：订单履行时间；供应链响应时间 资产利用率：库存周转率 华为的实践做法：当初在华为时，库存水平比较高、订单完美率很低、华为在作相关的优化时，主要的方法就是，确定一个可行的指标，然后找方法、努力，下个阶段再定个指标，再努力再提升。就这样慢慢绩效水平就提升起来了！,