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1、案例：有两个相互竞争的企业的老板，希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题。在讨论的过程中，双方各不相让，都坚信能战胜对方。突然森林中跑出来一只大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一个老板迷惑不解的问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事中，你们知道了一些什么道理？,分析：首先，战略管理包含了企业对环境的反应（出现一只大黑熊，由此而产生的反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；最近，战略管理是为了
2、达到一定目的（比竞争对手跑得更快）。,植物大战僵尸,游戏：植物大战僵尸是一款极富策略性的小游戏，可怕的僵尸即将植物大战僵尸入侵，唯一的防御方式就是栽种植物。游戏中可以选用的植物有40多种，而每个场景最多只能选用10种植物，这就需要玩家根据自己的游戏策略来作出取舍。植物的搭配、战斗时的阵型、植物与僵尸相遇时是战是防？,第二章 企业战略管理,第一节 战略的性质与类型,一、战略的性质Strategy意思是“极其重要的东西”，指“战略、战略学、策略、计谋”。战略：未战先胜（最高境界）。管理学家认为企业之间要进行两次竞争：第一次：战略的较量（一种看不见的竞争）；第二次：市场的较量。,二、企业战略定义：企
3、业战略是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。企业战略可以分为三个重要的层次，即企业总体战略、事业层战略和职能战略。,（1）企业总体战略：又称为经营战略，是对企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定。企业战略需要回答的根本性问题为“企业的业务是什么以及应该是什么？”（2）事业层战略：又称为竞争战略，又称为业务层战略或者SBU战略。竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。（3）职能战略：又称职能部门战略，是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理等主要职能部门的
4、短期战略计划。,三、企业的战略管理企业战略管理是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。企业战略管理具有以下特点： （1）整体性：企业的战略和战略管理是一个完整的过程，不可分割。 （2）长期性：时间跨度一般在3年以上，5-10年以内。 （3）权威性：是企业有效经营的必要前提。 （4）环境适应性：企业战略使企业能够适应、利用环境的变化。,三、企业的战略管理企业战略管理的过程（2004和2007 简答题）（1）确定企业的使命：为什么存在。（2）明确企业的目的和目标：分析企业现状，预测企业未来。（3）企业战略条件分析：包括国家总体经济状况的分析，国家经
5、济政策的分析和行业分析。（4）制订战略方案：轮廓设想-精心设计-战略执行前景预测。（5）战略方案优选：要判断某一战略是否可行，一般需要通过以下4项检验：目标一致性检验产业结构检验能力检验可行性检验（6）战略的实施与修正：付诸行动，修正以保证战略的正确性。,第二节 企业战略环境分析,一、企业环境的基本概念企业环境可分成微观环境和宏观环境。微观环境包括那些直接影响企业履行其使命善听行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素，包括人口、经济、技术、政治、法律的以及社会文化方面的力量和因素。,二、宏观环境的构成（2008.10
6、 论述题）企业宏观环境是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。企业宏观环境的构成： （）人口环境：包括人口规模、地理分布、年龄分布、迁移等。 （）经济环境：包括宏观经济形势、行业地位和特点、企业直接经济环境。 （）自然环境：包括生产的布局、人的生存环境、自然资源、生态平衡等。 （）技术环境 ：分为基础通用技术、相关技术和本行业技术。 （）政治和法律环境：反垄断法、保护消费者利益和自然环境的相关法令和条例。 （）社会文化环境：指社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。,上述六个方面的变化，使企业宏观环境会呈现出三种不同状态： （1）相对
7、稳定状态：各因素变化很小。 （2）缓慢发展状态：有预计的变化。 （3）动荡不定状态：难以预料的突变。 三、企业的产业环境分析企业产业环境分析的内容： （）产业的特性：资本需求、行业位置、特性、财务指标的平均水平等。 （）产业的寿命周期分析：初创期（高风险低收益）、成长期（高风险高收益）、成熟期（低风险高收益）、衰退期（高风险低收益）。,风险,收益,（高）,（高）,（低）,（低）,初创期,衰退期,成长期,成熟期,产业寿命周期风险与收益对比图,三、企业的产业环境分析（）产业的发展状况：需求量和需求趋势、生产能力、产业资源供应、技术水平和发展方向。（）产业的竞争结构分析：竞争规律都寓于五种竞争力量之
8、中：即新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。（迈克尔波特的五力模型） 顾客（目标市场）按购买意愿分：现实顾客与潜在顾客。按购买用途分：消费者市场、工业市场、转售商市场、政府市场、国际市场。,现实竞争者全面列举现实竞争者的最好办法是树立顾客观点，通过对目标顾客的偏好选择性行为追踪来完成竞争者列举。例：欲望竞争因素类别竞争因素产品形式竞争因素品牌竞争因素重点：扩大市场，发现蓝海，而不是局限于已有市场。,欲望 活得体面 居住舒适 获得社会地位 类别 更换服饰 提高学识 增加财富产品形式 更换西服 手表 高档皮鞋品牌 劳力士 宝石花 精工,潜在竞争
9、者 影响潜在竞争者进入该行业的因素是行业壁垒，形成行业壁垒的因素主要有： a规模效应 “最小最佳规模” b差别化效应 商标与顾客信誉 c专有技术或资金投入规模 专有知识 d政府的政策和法律规定 政策与法律限制 e销售渠道的控制 f最佳原材料来源的控制对需要战略转移的企业-冲破壁垒 对已处于某一行业的企业-巩固壁垒,替代品压力 替代品指用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。（如：公交车与私人轿车，洗衣粉与肥皂）“替代品的状态决定了产业中企业可谋取利润的上限，从而限制一个产业的潜在收益。”-波特一个产品价格的上升引起另一个产品需要的增加。应该引起重视的替代品：具有改善产品价格性能比从而排挤原产业
10、产品的趋势；是在盈利很高的产业中生产的。,供应商供应商指企业及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。如果供应商有较强的讨价还价能力，他们可能会通过提高共赢价格、降低产品或服务质量、配额供给等手段使生产企业受到一定程度的威胁。,第三节 企业资源与能力分析（2005.10和2009.10 案例分析）,一、企业核心能力的概念企业核心能力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。它能为企业进入各类市场提供潜在的机会，能借助最终产品为所认定的顾客和利益作出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿。核心能力是积累性学识，是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。体现
11、在员工身上的核心能力要素是：技术体系、管理体系和价值观念与行为规范。一个企业能否正确评价并培育自己的核心能力，是能否成功制订和实施战略的关键。,第三节 企业资源与能力分析,二、核心能力的特性（2003.1和2011.1 简答）主要表现在以下几方面： （）有价值的创造能力：创造超值利润。 （）异质性：独一无二，区别于其它企业。 （）难模仿性 （）不可交易性：无法立即购买。 （）扩展性核心能力具有可使企业拥有进入各种市场的潜力。 （）动态性,第三节 企业资源与能力分析,把企业比作大树，则核心能力-根系核心产品-树干和大树枝战略经营单位（SBU）-小树枝最终产品花、果实例如：大规模的集成电路（核心能
12、力）-做成芯片（核心产品）-做成电视机、电话、数码相机等一系列产品（最终产品）。企业应透过产品来分析自己的核心能力。三、企业核心能力的来源企业的核心能力有两个相互补充的来源：一是企业所具有的资源，另一个是企业的内聚能力。,（一）企业的资源企业的资源构成：有形资产、无形资产和组织资本。判断企业资源的价值可以从稀缺性、持久性和可替代性等方面。1、稀缺性（短缺）稀缺性源于物质唯一性（竞争对手无法获得）、路径依赖性（漫长积累，无法立即购买）、因果模糊性（无法找寻，无法复制）、经济制约（能复制，无法销售）。 2、持久性企业盈利能力竞争优势时间长度资源持久性竞争对手模仿能力有形资产易模仿，无形资产难模仿。
13、3、可替代性,（二）企业的内聚能力企业的内聚能力是指公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。内聚能力由企业独特的活动流程和独特的群体文化所决定。 企业能力主要体现在企业中相互作用、相互配合与做出决策的方式上。资源与能力的关系？,第四节 经营战略的分析与制订,制订战略包括以下几个主要环节：一、企业使命与战略目标引：1953年，耶鲁大学对毕业生进行了一次有关人生目标的调查。当被问及是否有清楚明确的目标以及达成的书面计划时，结果只有3%的学生作了肯定的回答。20年后，有关人员又对这些毕业多年的学生进行跟踪调查，结果发现，那3%有达成目标书面计划的学生，在财务状况上远高于其它97%的学生。战略制
14、订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。企业管理战略要解决应建立怎样的业务组合问题。百度的使命：让人们最便捷地获取信息，找到所求。华侨大学将坚定不移地走内涵发展之路、特色兴校之路、人才强校之路，全面提高人才培养质量和整体办学水平，致力于建设成为基础雄厚、特色鲜明、海内外著名的高水平大学。,第四节 经营战略的分析与制订,二、战略分析 1、市场细分：企业按照某个（些）“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场，其中任何一个亚市场都是由一个有着相似的欲望或需要的顾客群所组成，都可被企业选作目标市场。2、产业分析：可以采用产业经济学的方法，对企业所处的行业或打算进入的
15、行业的性质进行集中度、行业内产品的差别化状况，以及行业壁垒等问题进行分析。绝对集中度反映一个行业的垄断程度。3、竞争对手分析：包括竞争对手的各期目标和战略、经营状况和财务状况分析；技术经济实力的分析；领导者和管理者背景分析。,4、竞争优势分析（判断哪些活动是基本活动，哪些是辅助活动，单选）企业价值活动：基本活动：产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。（内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务）辅助活动：提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）,三、战略选择（2008.1 案例分析）（一）发展型企业战略：以
16、企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。特点：会取得大大超过社会平均投资收益率的收益水平形式：集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略和复合多样化战略1、集中发展型战略：集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。优点：经营目标集中、生产专业化、规模经济。缺点：完全被产业兴衰左右。,2、同心多样化战略：增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。研究表明：公司较快增长率的多样化，得益于扩大与原有市场有关的市场。优点：避免集中投入。缺点：分散力量。3、纵向一体化战略：在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。两方向：前向一体化（销售）、后向一体化（原材料）优点：节约交易成本与风险费用，充分利用资源。4、横向一体化战略：企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。（注意与同心多元化比较）优点：规模经济、产业集中度高。缺点：经营风险、管理庞大（低效、机构臃肿）。,
