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1、,新疆财经大学 朱爱琴,企 业 文 化 与 CI 策 划,Enterprise Culture and Corporate Identity,,培训就是生产力学习就是竞争力,,倡导,快乐学习,快乐工作,快乐生活,今天,明天,一生,,红 黑 博 弈,,内容结构,企业文化精神层设计MI策划,企业文化制度层设计BI策划,企业文化与CI策划的关联性,,第一章 概述,概 述,第一节 中外企业文化热透视,第二节 从科学管理到文化管理企业管理的软化趋势,,第一节 中外企业文化热透视,一、日本经济崛起之谜 二、美国企业文化的觉醒 三、德国企业文化的特点 四、中国企业文化热,,一、日本经济崛起之谜,20世纪70
2、年代中后期，世界经济史上最震撼的事情莫过于日本经济的迅速崛起。日本何以能在如此短时间内取得这般辉煌的成就？日本靠什么样的管理使其产品具有如此强大的竞争力？日本经济崛起的秘密何在？,,许多学者在考察研究了许多成功的企业的经验后一致认为：美国注重“硬”的方面，强调理性管理，而日本人不但注重“硬”的方面，更注重“软”的方面企业中的文化因素。,一、日本经济崛起之谜,,日本企业文化： 和魂洋才、家族主义和以人为中心,1.和魂洋才构成日本企文化的重要基础“和魂”指日本的民族精神。 提倡从业人员应忠于企业，劳资一家、和谐一致、相安而处、共存共荣，从而强调人际和谐入手以稳定劳资关系。 “ 洋才”则指西洋的技术
3、。 战后日本企业引进、吸收、消化了大量欧美先进技术、同时又在此基础上进行了卓有成效的改造创新，创造了远比其他资本主义国家大得多的资本增值。,,和魂和洋才在日本明治维新开始慢慢结合起来，成为日本近代企业家经营活动的指导思想，日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂”与以欧美的先进技术为内容的“洋才”相结合，构成了日本企业管理文化的重要基础。,日本企业文化：和魂洋才、家族主义和以人为中心,,丰田公司的企业文化,上下一致，至诚服务，产业报国；致力于研究与创造，超越时代；力戒华美，追求质朴、刚健；发挥温情友爱，大兴家庭美风；尊崇神佛，致力生产报恩。谋事在人，任何事业要想获得较大发展，最重要的是必须以造就人
4、为根本。丰田第三任总经理石田退三,,2.家族主义是日本企业文化的核心把家庭的伦理道德移植到集团中，而企业管理活动的目的和行为又都是为了保持集团的协调、维护集团的利益、充分发挥集团的力量。在家族主义的影响下，集团被看成是社会的一个细胞，而人的个性几乎完全被集团的特征所淹没，企业管理面临的对象也不再是单个的人，而是由人群组合而成的集团；无论个人的责任、权利还是利益都由集团来承担，如同一个家庭一样。家族主义要求和谐的人际关系，因此“和为贵”的思想是日本企业文化的核心,日本企业文化：和魂洋才、家族主义和以人为中心,,3. 以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容日本企业经营模式的三大支柱：终生雇佣制、
5、年功序列制、企业工会，都紧紧围绕着人这个中心。日立公司前总经理吉山：“我认为问题不在组织，而在人”，在他的倡导下日立公司的组织风土是“人比组织更重要”。日立公司精神：诚（对社会、员工负责）；开拓精神；和（和谐）本田公司认为企业经营的一切根本在于人，注意把公司办成有人情味的集团，公司基本任务除了制造消费者喜爱的产品汽车外，还要为员工提供一个能发挥自己才能的安居乐业的场所。索尼公司 公司纲领索尼之魂中第一句话便是“索尼是开拓者”，表示出绝不步别人后尘的意志。紧接着又写道：“永远向着那未知的世界探索”，申明其远大目标。在这一远大目标之下，“开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视
6、为自己的唯一生命”，以人为中心开展一切工作。,日本企业文化：和魂洋才、家族主义和以人为中心,,许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利益的经济实体，而且还是满足企业成员广泛需求的场所，因此，日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存共荣。日本企业一般采用终身雇佣制，使员工有职业保障的安全感，在工资及晋升上实行年功序列制，把员工的收入与其对企业的服务年限挂钩，从物质利益上诱使员工对企业“从一而终”。,年功序列制度,,松下电器的企业文化,永不裁员-松下电器产品坚决不裁员，而是实行全体员工减薪、共同推销的政策，全体员工共渡难关。 员工信条-惟有本公司每个员工“和亲协力”才
7、能促成进步和发展。 “专业知识固然重要、可贵，但我认为仅靠这些还不够，更重要的是舍命精神，尤其在多事之秋，能发挥舍命精神的人才是真正有用的人”。松下辛之助人的智慧、科学知识和实践经验都属于社会财富，而且比黄金更有价值。 松下辛之助,,1.重视自我价值的实现苹果电脑公司认为, 要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化,使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。强力笔记本式苹果机就是其中之一。IBM公司认为,责任和权力是一对孪生兄弟,要使职工对工作负责任,就必须尊重人、信任人,并给予实际的自主权。3M公司的新事业开拓小组的所有组员都是自愿来参加的,他们有高度的自主权。只要小
8、组达到公司的绩效标准便可得到好处,即使失败了,公司也保证小组成员原来的职位和待遇。异想天开、离奇的想法在3M公司都能得到理解和宽容,科学的设想在3M公司总能找到归宿。,二、美国企业文化的觉醒,,二、美国企业文化的觉醒,2.人际的竞争关系 首先，美国企业内部同事关系是一种纯粹利益竞争关系。同事间的伙伴友情让位于利益。竞争所导致的激励、紧张和不安的心理。因而，在工作现场看不到同事间的相互关系、合作和支持。 其次，美国企业领导者与员工的关系是一种对立的关系。早期，美国企业组织规定的角色界限，简直到了壁垒封严的程度。企业领导人与普通职工不仅不能在一起办公、一同用餐，不能乘用一辆汽车，而且连服装、风度也
9、不同。如果企业领导人穿上工作服，与操作工一道工作，会被看作是失范行为。福特汽车公司在提升干部时,凭业绩取人,严格按照“贵以授爵,能以授职”的原则行事。最高职位是不能遗传的,只能靠自己去争取。-亨利福特,,二、美国企业文化的觉醒,3.奖励创新 美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。 杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神,不断开发新产品,3M公司的成功在于创新有绝招,招招都很妙。3M公司不轻易扼杀一个设想,如果一个设想在3M各部门找不到归宿,设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。3M公司还能容忍失败。“只有容忍错误,才能进行革新。过于苛求,只会扼杀人们的创造性。”成功者受到奖励
10、、重奖,失败者也不受罚。企业主管是创新闯将的后台-3M公司董事长威廉麦克唐纳,,二、美国企业文化的觉醒,4.求赢利是第一位 美国企业的一切行为都是为了利润最大化。利润的多少是衡量企业行为的唯一价值尺度。赢利多少不仅决定企业的前途和命运，兴旺和衰败，更决定企业在社会中的形象和地位。企业的知名度，企业家的荣辱也往往以获利能力多少来判断。尽管处于不同情势下的企业对获得最大利润这终极价值目标的表达方式各不相同，有的公开标榜“以赢利求发展”为宗旨，有的甚至故意否定获取利润的价值目标，提出什么“不追求财务指标”而倡导对职工的“负责”精神，并非意味着企业放弃他的终极价值目标。相反，正是为了获得最大利润，才需
11、要对职工“负责”，满足职工的各方面需要，以激励他们的积极性，提高生产率和服务质量。,,二、美国企业文化的觉醒,5.实用主义和务实精神 在美国文化中，实用主义和务实精神占很重要的地位。在其哲学里，实用主义和用的价值观占有绝对优势，并且体现在企业管理上和企业文化模式中。 二战以后，现代管理学派把现代自然科学和技术科学的最新成果如计算机技术，通讯技术，系统论，控制论，信息论以及先进的数学方法和数学模式等广泛的应用到管理中来，形成了一系列的组织管理方法和组织管理技术，产生了“管理科学”；企业文化也取得了很好的发展，在企业制度文化方面制定了详细的规章，形成了一套完整的管理程序。 在企业运营的各个环节中，
12、都有明确的职责，明确的规则，赏罚十分分明，但又十分机械。由于企业管理和操作的程序化在一般情况下可以大大减少失误，保证大的工程能及时正确地运行。,,二、美国企业文化的觉醒,6 .不平衡的分配制度美国很多大企业CEO年薪一般都在1000万美元以上，中型企业CEO的收入也在100万美元以上，普通员工只在5万-10万美元之间。从这可以明显看出美国劳酬差别是十分明显的。承认差别，拉大差距，故意制造差别距离，是美国企业的传统。他们认为，差别距离本身是一种激励，有利于激发职工的积极性。而劳酬的无差别距离激发不起人们竞争意向，容易导致职工怠惰、消极情绪。从刺激员工积极性考虑，美国企业宁肯让一部分员工失业，让其
13、吃救济，也不愿缩小工资差别，降低刺激性而保持全员就业。在美国人心目中，失业率保持在一定水平，并非是件坏事情。,,二、美国企业文化的觉醒,7.能力与地位是平衡的美国企业十分注重对员工的考评，认为这不仅是强化积极工作行为，纠正消极工作行为的手段，而且是决定对职工的奖惩、去留和晋升的主要依据。考评必要定量和客观，依据科学测评方法对员工工作行为结果做严格量的考评，而不过多关注员工的工作行为动机方面更其他方面的问题。只要员工达到了考核指标，就被认定为考评合格，予以奖励或晋升。通过定量考评而决定晋升，体现了其所奉行的能力主义。 依据能力选取人才，把能力高低作为员工晋升的依据。能力主义拒绝以家世、资历、年龄
14、做选材依据，也反对把学历、文凭作为晋升的凭证，从而能够 交好地保持晋升依据的客观性、公正性，并会促使人们努力提高和发挥自己的能力。在能力主义法则面前，能力和地位及收入是平衡的。,,三、德国企业文化的特点,1、和谐的人际关系德国的企业家们认为，在和谐的气氛中，能激发人的潜能，从而最大限度地发挥员工的创造性。反之如果气氛不和谐，员工不会乐于做贡献，生产将受到影响。因此，德国企业管理者普遍注重与员工的沟通，采取种种措施来解决人际关系上的问题。 凯乐玛公司是通过网络、报纸等各种渠道与员工沟通，使每个员工了解有关公司的发展方向、目标，以及要达到目标所采取的措施等信息。为了检查沟通情况，该公司每隔一段时间
15、要在员工中搞一次问卷调查，调查由中介公司来做，采取无记名方式。其中有一项是问员工是否得到足够的信息，对他的上司是否满意。凯乐玛公司的总裁说：“调查结果不保密，使我们知道需要做什么样的改进，如果存在问题，我们会采取改进措施让员工满意”。在大众汽车公司，如果员工在一个岗位上工作不好，管理 者首先考虑的是这个岗位可能不适合他，而在别的岗位可能会有用武之地。因此，通常是找他谈一次话，征求他的意见后，给他换一个工作岗位。在大众汽车公司的辅导学院设有专门的心理咨询部门，及时解决管理者心理上存在的问题，以保证人际关系的和谐。德国企业重视保持这种人际关系的和谐，还体现在企业的领导体制以及其他方面。德国企业领导体制是议决制，对企业重大问题，董事会所有人员必须都同意，才可以决策。奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，成立了专门委员会，制定了3年的工作计划，以解决两国企业在文化上的差异和冲突。另外德国的工会很强大，但是也强调和谐，出现矛盾宁肯反复商量，也不罢工。,
