管理学概论计划与决策

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1、1/60,管理学概论 3 计划与决策,2/60,3.1 计划的原理,3.1.1 计划概述 双重语义 “名词”计划：对未来活动所作的事前安排，预测和应变处理。 “动词”计划：为未来（下一个月，下一年）设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配量的过程。,3/60,4/60,3.1 计划的原理,3.1.1 计划概述 计划与组织计划是组织工作的基础和依据。 计划与领导领导者通过计划来指导、激励组织成员 计划与控制计划是控制的依据、控制是计划实施的保障 计划与决策,5/60,3.1 计划的原理,计划与决策（一个争议中的学术问题） 过程学派：*法约尔，亨利.西斯克工

2、业管理与组织。哈罗德.孔茨：计划更宽泛，计划包括环境分析、目标确定、方案选择等过程，决策是这一过程中某一阶段的工作，方案选择阶段。 决策学派：*西蒙决策是管理的核心，贯穿与整个管理过程，不仅包括计划，还包括管理本身。计划仅是决策过程中的一个阶段。,6/60,计划与决策,计划与决策相互联系有相互区别： 在实际工作中不可分割交织在一起。 决策是对活动目的的方向，内容，方式的选择，计划是对组织成员一定时期内的行动任务的具体安排。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。,7/60,3.1 计划的原理,3.1.2 计划的作用 （1）为管理活动的开展提供依据 *组织分工的依据 *资源筹集的依据 *控制的依

3、据 （2）掌握主动、降低风险的手段 （3）强化执行、提高绩效的方法 反对计划: （1）计划赶不上变化 （2）计划无效率 （3）计划缺乏灵活性,8/60,3.1 计划的原理,3.1.3 计划的类型,9/60,3.1 计划的原理,3.1.3 计划的类型 （1）长期计划、中期计划、短期计划5年以上、1-5年、1年或以下 （2）战略计划：高层、全局性、长期性、抽象性经营计划：一个经营单位的计划、既定目标的任务分解、分工与协作作业计划：基层、具体要强化上一层计划对下一层计划的指导及具体实施。 （3）战略性计划：总体目标和战略方案战术性计划：具体,10/60,3.1 计划的原理,3.1.3 计划的类型 （

4、4）程序性计划已形成既定模式非程序性计划非程序化决策 （5）创业计划：创立之前，吸引投资生存计划：维持正常运营发展计划：做强做大 （6）多层次计划体系（P102） （7）名目繁多的计划： 摩托罗拉的绩效计划 星巴克的人力资源计划 GE的接班人计划 新加坡的“居者有其屋”计划,11/60,孔茨和韦里克的“计划的层次体系”,12/60,3.1 计划的原理,3.1.4 计划的过程 （1）计划准备 收集资料、监测环境计划的基本前提条件 （2）计划制定 确定目标，合理分解 编制总体行动计划、派生计划及预算 进行多方案选优 计划间的平衡,13/60,3.1 计划的原理,3.1.4 计划的过程 （3）计划实

5、施 计划传达 任务分解：类比法、自上而下法、自下而上法 形成承诺 贯彻执行 （4）计划实施 监督、控制、检验及修正,14/60,计划的编制过程,收集资料检测环境,计划制定,计划实施,计划反馈,计划间的平衡,确定目标、派生计划、预算,选择多方案选优,计划间的平衡,计划准备,15/60,3.2 战略管理与战略性计划,3.2.1 战略管理 （1）战略管理的定义 战略管理是组织制定和实施战略的一组管理决策和行动 其核心问题是使组织的自身条件和环境相适应，以实现长期和可持续的生存与发展 期望的战略、现实的战略、意外战略 （2）战略管理的重要性 （3）战略管理过程,16/60,（3）战略管理过程,SWOT

6、案例,17/60,3.2 战略管理与战略性计划,3.2.1 战略管理 （4）战略的类型 公司层战略：增长型战略：直接扩张（麦当劳）、纵向一体化（直接供应或分销）、横向一体化（合并）、多元化发展（不同业务、不同产业） 扭转型战略 多种经营战略 防御型战略,18/60,3.2 战略管理与战略性计划,3.2.1 战略管理 （4）战略的类型 事业层战略（迈克尔波特）： 成本领先战略 差异化战略：别具一格的战略差异化指的是超出竞争对手的部分，体现在质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等方面。差异化最终来源于技术实力的高低。 重点性战略：专一化战略、集中战略 公司必须明确选择，但三者不可同时采用,19

7、/60,3.2 战略管理与战略性计划,3.2.1 战略管理 （4）战略的类型 事业层战略（迈克尔波特）：,波特的五力模型,20/60,3.2 战略管理与战略性计划,3.2.1 战略管理 （4）战略的类型 波特五力模型与一般战略的关系,21/60,3.2 战略管理与战略性计划,3.2.1 战略管理 （4）战略的类型 职能层战略： 各职能部门对事业层战略的支持 成本领先战略成本控制 差异化战略创新产品、独特的营销、超值的服务,22/60,3.2 战略管理与战略性计划,3.2.2 战略性计划 是指组织设想未来，并为实现该未来前景而制定必要的程序和行动方案的过程。不同于远景计划。 三个问题： 往哪里走

8、； 环境怎么样； 如何实现目标。,23/60,3.2 战略管理与战略性计划,3.2.2 战略性计划 （1）战略性计划的作用 根本原因：建立组织的战略管理能力 （2）战略性计划的制定步骤 计划准备工作：心理与资源； 编制使命宣言：组织怎样满足顾客的需求、可以清晰也可以明确 确定战略性商务模式：LOB、CSI、战略性目标、文化氛围 SWOT分析,24/60,3.2 战略管理与战略性计划,3.2.2 战略性计划 （2）战略性计划的制定步骤 差距分析：SWOT分析结果与战略性商务模式理想状态之间的差距；消除差距：调整组织本身、调整战略性商务模式 行动计划整合：计划衔接与资源分配。 计划的贯彻执行,25

9、/60,3.3.1决策及决策制定过程,决策活动可以被简单地定义为在两个或者更多的方案中做出选择。 路易斯、古德曼和范特的观点，“决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。,3.3 决 策,26/60,3.3.1 决策及决策制定过程,（2）决策的类型 战略决策与战术决策 战略决策的内容是调整组织的活动方向；面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动 战术决策的内容是调整在既定方向和内容下的活动方式；需要解决的是组织的具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。 程序性决策与非程序性决策 程序性决策是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。 非程序性决策是为解决不经常出现

10、的、非例行的新问题所进行的决策。,27/60,3.3.1 决策及决策制定过程,（2）决策的类型 个体决策与群体决策 个体决策即决策者是单个人,优点是其责任者非常明确，可以非常节约时间而具有果断性，因此相对来讲决策成本也是较低的;负面影响是：由于最高管理者的知识局限和武断，导致决策的仓促做出或者错误做出，而决策失误的后果则必须由整个组织来承担，因此是极不负责任的；此外，由于决策过程没有得到组织成员的参与，在具体实施时可能导致实施效果欠佳；最后，由于管理者在组织中的职位如不具有长期性，则很难保证决策在组织中的一贯性或连续性。 群体决策是指决策者是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。群体通常

11、会比单独个体做出更高质量的决策 ;往往意味着很高的决策成本以及决策效率的低下 。,28/60,3.3.1 决策及决策制定过程,（2）决策的类型 确定型决策、风险型决策和不确定型决策 确定型决策是指：决策面对的是有确定性结果的自然状态，即明确这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。 风险型决策是指：方案实施可能会出现几种不同的自然状态，每种自然状态下的后果即效益是可以确定的，但不可确定的是最终将出现哪一种情况。 不确定型决策是指：对方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计，在这种决策中，最不确定的情况是连方案实施可能产生的后果都无法估计，这样的决策非常难以决

12、定。,29/60,3.3.2 决策的理论,（1）完全理性决策 完全理性决策是最古典的决策理论，基于“经济人”的“完全理性”假设，决策者追求在特定条件下的价值最大化。 主要内容：完全信息、充分了解备选方案、自上而下的组织体系、经济利益最大化 完全理性决策的假设条件在现实中很难具备，因此也就无法实际地指导现实世界的决策活动，只能作为理论研究的一种极端理想状况。,30/60,3.3.2 决策的理论,（2）有限理性决策 西蒙教授在其著作管理行为一书中首次提出“有限理性”标准和“满意度”原则，从而建立了“有限理性决策” 这一理论揭示了影响决策的非经济因素，主要是人的行为心理方面的特点。 有限理性决策更接

13、近于现实状况：决策者很难了解与决策相关的全部信息；即使对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的；这种双重有限性决定了决策者只能制定有限数量的行动方案；人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，各种方案的实施结果是不确定的。,31/60,3.3.2 决策的理论,（3）适应性决策 适应性决策强调根据组织内外的环境变化及时对决策进行适当的调整和补充，逐渐地接近组织的目标。这种决策方式在组织遇到新问题、或者是对于问题的判断还不明确、或者是环境变化较大时采用比较有效。 其中的一种“渐进主义决策”，在我国运用的比较广泛，就是摸着石头过河。 还有一种“混合扫描决策”，最早在医学上使用组织在决策过程中

14、，如果发生出现了问题但尚未明确原因而无法对症下药时就可以遵循类似的规则。,32/60,3.3.2 决策的理论,（4）直觉决策 直觉决策是决策的最高境界，它是一种潜意识的决策过程。直觉可以帮助决策者改进决策，或者实现在很短时间内的决策； 现代的研究表明，当人们使用直觉的时候，其实是在使用人们无法准确表达的模式和规则。这种模式和规则基于决策者的经验、专业知识及交叉索引，以及人们的思维方式。 关于直觉决策的模式已经被管理者认知并运用到管理实践中。 当然，管理的复杂性决定了在制定决策时必须根据实际情况选择适当的决策模式，直觉决策与理性决策的恰当结合，可以弥补直觉决策不够精确、容易形成主观臆断以及理性决

15、策过于耗时费力等缺陷，从而实现更科学的决策。,33/60,3.3.3 决策的过程,34/60,3.3.4 决策的方法,（1）面向顾客对象选择的80/20法则和长尾理论 80/20法则：1897年，意大利经济学家维尔弗雷德帕雷托在研究社会财富分配时，从多个国家的收入统计资料中分析得出：占人口比重20%的少数人占据了总收入的80%，而80%的人口则只占有20%的收入；这种分布的不平等现象就被称作80/20法则，或者称帕雷托法则。 80/20法则的核心思想是：重要的少数和次要的多数（这样的比例总是接近80%与20%），只要抓住关键的核心客户，采取针对这些客户的特殊策略，就能为公司创造超额的价值。 8

16、0/20法则不仅仅适用于对顾客对象的选择，在库存管理、采购管理、人事管理、质量管理、成本管理等管理领域同样适用。,35/60,3.3.4 决策的方法,（1）面向顾客对象选择的80/20法则和长尾理论 所谓长尾理论，是从统计学中一个形状类似“恐龙长尾”的分布特征的口语化表述演化而来。 长尾理论的基本原理是：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。 长尾理论告诉我们：商业和文化的未来不在热门产品，不在传统需求曲线的头部，而在于过去被视为“失败者”的那些产品也就是需求曲线中那条无穷长的尾巴。互联网以及与其相关的无穷选择正在改变我们的世界。,36/60,3.3.4 决策的方法,（1）面向顾客对象选择的80/20法则和长尾理论 从上述示意图中可以看出，与80/20法则不同的是，长尾理论中“尾巴”的作用是不能忽视的，经营者不应该只关注头部的作用。长尾理论已经成为一种新型的经济模式，被成功应用于网络经济领域。 举例来说，Google就有效地利用了长尾策略。 长尾理论的来临，将改变企业营销与生产的思维；同时，长尾理论不只影响企业的战略，也将左右人们的品位与价值判断。,