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1、企业有效降低成本的战略与方法 及案例分析解说 共分4部-3部,授课目录,第一讲：企业成本的组成框架和降低企业成本的新理念 第二讲：降低成本的实战技巧 一、企业在战略层面上的降低成本策略 二、企业在经营层面的降低成本策略 三、企业在管理层面的降低成本策略 四、企业在税收视觉下的降低税收成本策略,第一讲：企业成本的组成框架和降低企业成本的新理念,一、企业成本的组成框架,一、企业成本的组成框架,一、企业成本的组成框架,一、企业成本的组成框架,二、降低成本的战略思维：从传统思维向现代思维转变,（一）降低成本的传统战略思维： 1、注重企业内部成本的削减 2、降低成本纯是财务部门的事 3、侧重绝对成本的降
2、低而忽视相对成本的降低 4、降低成本的核心是节约开支,二、降低成本的战略思维：从传统思维向现代思维转变,（二）降低成本的现代战略思维： 1、降低成本是一项系统工程 2、低成本战略的核心是建立持久的低成本优势 3、提升客户价值，创造利润，注重相对降低成本 4、注重税务成本的控制和降低,案例分析1：巧签投资合同享受节税收益,1、案情介绍某企业以现有设备和房产与一外商合资举办一家中外合资企业，该企业以设备1000万元（账面价格1200万元）和房产1000万元作投入，并且注册资本及其他投入均为1000万元，请问该企业应怎样签定投资合同才能使税收成本更低。,案例分析1：巧签投资合同享受节税收益,2、税收
3、成本分析正确签订投资合同不仅能保证投资者的合法权益，还能使投资者最大程度享受税收优惠政策带来的丰厚效益。一般来讲，投资方式一般有货币、固定资产、存货、无形资产等几种方式。其中，用固定资产进行投资具有盘活资产、节省货币及享受税收优惠政策的效果，所以成为许多投资者的首选。,案例分析1：巧签投资合同享受节税收益,固定资产投入有两种方案：方案一：以机器设备作为注册资本投入，房屋作为其他收入。按照这种方案，企业以设备作为注册资本投入，参与合资企业利润分配，同时承担风险，征收相关税金和附加。但把房屋直接作价卖给另一企业，作为新企业的负债，不共享利润、共担风险，应视同房屋转让，中方企业需要解缴营业税、城建税
4、、教育费附加及契税（根据现行政策，企业以设备作投资，应视同销售要征收增值税、城建税及教育费附加）。,案例分析1：巧签投资合同享受节税收益,方案二：以房屋作为注册资本投入，机器设备作为其他收入。以房屋、建筑物作为注册资本投资入股，参与利润分配，承担投资风险，按国家税收政策规定，可以不征营业税、城建税及教育费附加，但需征契税（由受让方缴纳）。同时，税法又规定，企业出售自己使用过的固定资产，应按照征收率4%的的减半征收增值税，企业把自己使用过的机器设备直接作价给另一企业，视同转让固定资产，按现行政策规定应缴增值税。,案例分析1：巧签投资合同享受节税收益,基于以上政策分析，当采取方案一时，中方企业负担
5、的各税具体税款为： 营业税=10005%50（万元）； 城建税、教育费附加50（73%）5(万元)； 契税=10003%=30（万元）（受让方缴纳）。 采取方案二，其最终负担的税款为： 契税=10003%=30（万元）。两个方案相比，中方企业仅仅是改变了几个字的先后顺序，最终使税收负担降低55万元。,三、基于价值链的成本管理理论,（一）价值链成本管理的特征： 1、追求整个价值链效益的最优化 2、拓宽了传统成本管理的控制范围 3、充分考虑了降低成本的相对性 4、作业问题是价值链成本管理的关键,三、基于价值链的成本管理理论,第二讲：降低成本的实战技巧,一、企业在战略层面上的降低成本策略,（一）低成
6、本战略：企业降低成本的最优选择,1、低成本战略的内涵低成本战略的内涵是，低成本战略是一项系统工程,一个企业的成本一定是低于同行业的平均成本水平或低于同行业中的主要竞争对手的成本，而且该低成本优势具有持久性性而不是短时间的优势。低成本战略的核心是建立持久的成本优势,而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。,（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择,2、澄清低成本战略的几个误解 ： 误解一:以削减成本为目标的策略就是低成本战略。 误解二：用静止的眼光看待原有的成本优势。 误解三：将成本优势等同于单纯的降低生产成本。 误解四：仅通过某一成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势。,（一）低成本战略：
7、企业降低成本的最优选择,3、低成本战略的三种模式 （1）补缺战略（利基战略）指企业为避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突，受其攻击，而选定一个获利甚微或力量薄弱的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，同时建立进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的优势地位，获得高于同行业水平的收益。 利基战略的利用必须具备以下条件：一是该市场有足够的购买力，从而可能获利；二是该市场有增长潜力，不会短期萎缩；三是企业有满足市场需要的技能和资源，可有效为之服务；最后是企业能够依靠已建立的客户信誉，保卫自身地位，对抗竞争者的攻击。,（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择,3、低成本战略的三种模式 （2）相关多元化战略
8、是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同，但在采购、市场、技术、管理、营销、投资区域以及资本等方面存在相关性的产品或服务的一种发展战略。多元化分为相关多元化和非相关多元化 。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路；而相关多元化虽然简单，成长速度相对较慢，但它却是一种相对安全、成功率高的企业成长模式。,案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析,格兰仕的微波炉只是家电领域里的小产品，盈利空间不大；而且，在格兰仕多数竞争对手的产品阵营中，微波炉只是其中的“战斗产品”，即使不能暂时盈利甚至亏损，但对其整体业绩构不成威胁，其存在价值在于对以微波炉为重心的格兰仕构成威胁，直至拖垮
9、格兰仕。因此，格兰仕必须未雨绸缪，不能把“鸡蛋”（资源）都放在微波炉“一个篮子”里，而应该寻找多个盛放“鸡蛋”的“篮子”。于是，在发展微波炉的过程中，格兰仕逐渐向市场推出了电饭煲、电风扇、电磁炉、电热水壶、电烤箱等其他小家电产品。,案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析,不过格兰仕相关多元化的重心并不在这些小家电上。2003年，空调行业已经开始进入冬天；利润日益推薄，空调行业如同“鸡肋”，奥克斯、美的、科龙、TCL等国内空调巨头因此纷纷寻找出路，把空调资产转到汽车等其他利好行业。然而，格兰仕携资20亿，中山圈地3000亩，大举进军空调行业，并对外宣称，要将微波炉的模式有效地复制到空调行业上来，继
10、成功打造“世界微波炉制造中心”之后，打造第二个“世界空调制造中心”,案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析,格兰仕微波炉时代的许多资源在空调身上得到了充分利用：依据微波炉时代的市场和经验资源，格兰仕空调项目刚开始时就零成本地将美、欧国家3条空调生产线移植到了自己工厂；格兰仕微波炉海内外的许多渠道商也成了格兰仕空调的渠道商；格兰仕原先庞大的微波炉、光波炉、电子研发队伍中的许多专家把自己的富余知识资源转移到了空调项目上，单位研发成本迅速下降，格兰仕雄厚的品牌资产也逐渐惠及到空调领域，,案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析,经过一年多的筹备运营，2005年5月22日，格兰仕集团正式宣布：世界最大空调制
11、造基地一期工程全面竣工，整合了世界先进制造、研发、配套系统的“空调航母”正式起航，格兰仕第500万台光波空调下线。这一举动立即引来了来自全国30多个省市的350多家媒体的争相聚焦。,（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择,（3）竞争与合作战略竞争与合作战略即企业双方在竞争中合作，维持一种建设性、而非对抗性的博弈关系。著名银行家和金融家勃纳德巴鲁奇说过：“你并不需要熄灭别人的灯光以使自己更明亮。”商场与战场有点不同的是，“天下攘攘，皆为利往”，任何企业都是为了赢利。因此，商场上没有永远的敌人，只要利益存在一致性，与其“杀敌一万自损八千”，还不如“一个好汉三个帮”，竞争对手之间也是可以走到同一片
12、“屋檐”下的。因此，通过竞争与合作战略模式，企业在竞争中寻找合作，与竞争对手共同实现双赢，能够提升企业的利润，相对降低企业成本。,（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择,4、实现低成本战略的路径如果企业根据市场环境和自身情况，决定实施低成本战略，可从以下三个路径推进，即：控制成本驱动因素、改造公司的价值链和培养低成本的企业文化。,案例3：如家快捷酒店的成本领先战略,（一）案例介绍2002年，如家快捷酒店建立一家分店以来，发展到现在，在全国主要城市圈地驻店，发展分店169家，跻身全国经济型酒店第二位的原因是实行了成本领先战略，其战略定位为：以商旅人士为目标顾客群体，满足其对休息和早餐两项核心需
13、求，开发出自身独特的经营模式，在为目标顾客创造价值的同时，开拓独特的市场空间并创造了利润。如家采取成本领先战略，与其战略定位相匹配。如家必须在降低成本的同时为客户创造价值，获得企业价值和客户价值的同步提升。,案例3：如家快捷酒店的成本领先战略,（二）成本领先战略分析 1、如家的结构性成本动因分析。 （1）规模经济规模经济产生于以不同方式和更高效率进行更大的活动能力，产生于随着一项活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大比例。虽然很多人都看到经济型酒店的巨大市场前景，但大多数经济型酒店还处于散兵游泳的状态,能形成规模的也只有区区几家。如家目前已经覆盖70个国内主要商
14、务城市，拥有160多家分店的如家能够让顾客无论到哪座城市都能住到一样干净舒适的如家。,案例3：如家快捷酒店的成本领先战略,（2）学习的溢出由于学习提高效率，价值活动的成本可能随时间的推移而下降。在如家，电视频道锁定为CCTV-1、音量为15，床头放有5页印着如家新月标志的便笺纸。这些细节要求统统写在16本如家“运营文件汇编”里，如家雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸。这16本“圣经”是从2004年下半年逐渐一点一点汇编成型的，有专门小组维护，每半年在吸取各部门意见的基础上改进一次，保证其适应市场变化。如家致胜的秘密在于员工对这16本“圣经”的不断学习,学习使得如家的工作流程不断标准化，使得
15、工作人员能以最高的效率来完成工作，以持续性的降低成本。,案例3：如家快捷酒店的成本领先战略,（3）生产能力利用模式当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。在酒店行业,，生产能力的利用率是以酒店出租率来表示的，一般来说，一家酒店的客房出租率达到50%能保本，而客房入住率越高，利润就越高。据了解，如家近几年来的客房入住率基本保持在90%以上，利润率约15%。可见，保持较高的出租率是如家成本领先的又一制胜因素。,案例3：如家快捷酒店的成本领先战略,2、如家的价值链成本分析不同驱动因素构成不同的价值链，不同的价值链决定了价值活动的成本地位。酒店业的价值活动一般分为
16、：生产与销售、市场营销、采购、人力资源管理、企业基础设施等方面。因此，控制成本驱动因素，重构价值链，寻求一切低成本来源，才可能实现成本领先战略。重构价值链、压缩价值链上单项活动的支出都为如家成本领先优势的形成创造了可能。,案例3：如家快捷酒店的成本领先战略,（1）物业成本相对于星级酒店自建物业,租赁和改建旧物业是如家的主要方式，此举不仅降低了初始固定成本的投入，并且节省了大量时间。对于酒店来说，物业成本在其成本中占有相当大比重。高档酒店一般采取自建物业形式，在黄金地段斥巨资买地建楼，从买地到投入运营的时间周期需要23年。而如家采取了租赁形式,租用厂房或普通房屋，将其改造成为酒店,避免过大的固定资产投入。,案例3：如家快捷酒店的成本领先战略,（2）基础设施如家的客房设施非常简单，辅助设施也尽量简化，但却不以降低消费者满意度为代价。比如,房间床上用品是一般的棉制品；地上一般铺设地板而不用地毯；窗帘也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗户大小订做，绝不浪费，没有金碧辉煌而花费不菲的酒店大堂，也没有面积利用率极低的KTV、桑拿等康乐中心,把能利用的空间都变成客房;只提供简单的早餐服务，如果周围有较方便的吃饭场所，连餐厅也可以省了，不提供洗衣、停车等服务。,
