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1、袁双成 宁波2013.6,集团化人力资源管控,目 录,一、集团管控的内容 二、集团人力资源价值系统 三、集团人力资源管控内容 四、集团人力资源管控支持系统,一、集团管控的产生和演变,单体公司,多体公司,集团公司管理,集团管控 战略管控 人力资源管控 财务管控,企业集团：至少在一个或多个方面发生化学、有机反应的能够实现的企业群 在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系搭建,集团化公司的核心功能及弱点,集团管控经常碰到的问题,集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制； 集团公司组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡； 集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应
2、管控要求，或者效率太低； 对外扩张时，总部管理模式无法输出，分、子公司各行其是，无法实现复制效应； 总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚； 分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同； 集团兼并收购过程后无法实现深度整合，管理无序，内部资源配置混乱，整体效率低下； 总部对分、子公司的高层管理人员不知如何管控、考核、激励； 分、子公司的财务管理失控，总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱； 由于主观和客观原因，分、子公司在预算和预算执行上，存在严重虚妄和不实； 总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控 ,常见的几
3、种集团公司管控模式,集团管控控制程度,集团管控的三种模式,三种集团管控模式的特性比较,要实现战略发展目标，集团总部需要系统规划资源与能力，通过内外部资源整合，建立集团化管理模式，从根本提高总部整体竞争能力,提升子公司经营业绩，提供专业支撑和服务,制定 总部 战略,整合和利用资源,核心任务1,核心任务2,核心任务3,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行专业化管理。,操作管理型,投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发
4、展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制； 法律； 企业并购。,战略规划与控制； 财务控制； 人力资源。,财务控制/战略； 营销/销售； 网络/技术； 新业务开发； 人力资源。,分权,集权,要实现集团的核心任务，必须结合企业实际情况，选择合适的管控模式。大多数集团目前属于“财务管控操作管控”相结合的模式,管控模式,总部与子公司定位,子公司定位,在集团总体方针目标框架下，接受集团总部的领导和监督，开展独立经营和自主管理，确保法人资产保值增值。 （1）集团通过选派代表出任子公司董事、监事，选
5、聘和解聘总经理、财务负责人及其他高级管理人员等方式行使出资人权利。 （2）子公司重大投资、重要事项等先由董事局审议决定后，各子公司履行法定手续； 在经营管理方面，对集团总裁负责； 资产管理方面，对集团董事局和公司董事会双重负责。,集团管控的基础-风险控制,二、人力资源价值,企业运行管理的使命实现经营绩效，资产增值,人力资源价值,平衡积分卡维度衡量人力资源价值,核心流程对价值流程进行分析确定企业的核心工作和辅助工作,三、集团化人力资源管控内容,1、集团人力资源管控模式选择 2、集团人力资源管控定位 3、人力资源运作机制 4、集团化人力资源权责划分 5、集团人力资源制度 6、人力资指标体系 7、集
6、团人力资源体系 8、人力资源信息化管控,1、集团人力资源管控模式选择,人力资源作为集团管控的核心职能之一，主要涉及到以下几个方面：,集团化人力资源管理模式的三种类型,集团人力资源管理体制,属于分权程度极高的管控模式。 集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务 下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。,顾问型：顾问服务中心,分权,集权,属于集分权结合的管控模式。 对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能
7、进行战略性管理和监控 下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经集团公司审批。,监管型：政策监控中心,由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进 属于集权程度极权程度极高的管控模式,直管型：全面管理中心,财务管理,操作管理,适用企业类型,战略管理,三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求,政策监控中心适用情况,全面管理中心适用情况,顾问服务中心适用情况,2、管控定位,集团战略,人力资源战略,人力资源策略,总裁,人力资源总监,集团人力资源部,人力资源战略支撑,公司层面,集团层面,目标分解,人力资源政策 框架,
8、制度体系,人事管理,人力资源部,人才发展,公司总经理,业务执行,战略目标,组织层面,政策、制度,集团化人力资源管控层次,第一层次：集团人力资源中心 在总裁的直接领导下，负责整个集团人力资源战略、政策制定、专业指导和监督、核心人才的管理等。 第二层次：事业部人力资源部 事业部人力资源管理完全按照操作管控模式执行，按照专业模块设置各岗位，执行和落实集团人力资源各项政策。 子公司总经理对日常服务考核；集团人力资源中心进行专业考核； 第三层次：直属子公司/事业部下属公司人事科。承担具体的日常工作，其人力资源管理是集团总部人力资源政策和事业部人力资源管理措施的执行主体。根据企业规模设置人事科或人力资源专
9、员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施。,规范各类实施流程，整合人力资源管理工具 规范操作手册 集团范围内人才资源共享 各公司管理成功案例分享 人力资源关键指标对标,集团人力资源管控职能定位,政策平台,管控平台,共享平台,服务平台,集团对下属公司进行人力资源政策性和专业服务和监督； 人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。 公司各业务模块的规划和建设； 搭建高质量招聘平台，引进优秀人才； 大学生统一招聘,人力资源角色,在战略管控和操作管控相结合的管控模式下，参与集团化人力资源管理的角色主要包括6个，具体为集团层面：总裁、人力资源中心、专业部门；子公司层面：总经理、人力资源部门/人事科、用人部
10、门。,公司简介,1、基础产业：实业经营,人力资源角色,人力资源岗位配置表,3、人力资源运作沟通机制,4、人力资源权责划分,核心管控权限 人力资源规划/年度计划 组织机构 编制定员 职位级别 中高层干部聘任 高层经营绩效 薪酬总额、人工成本、福利政策 人才培养规划,人力资源管理业务汇报关系,3、考核和薪酬激励 （1）子公司人事部门负责人薪酬定级、调薪，由集团人力资源中心统筹确定，总裁批准；子公司人事部门其他人员薪酬定级、调薪，按权限批准，报集团人力资源中心备案。 （2）子公司人事部门负责人的考核分为两个方面，人力资源服务工作由公司总经理考核，专业管理工作由集团人力资源总监进行考核。其他人员考核由
11、部门负责人进行，报集团人力中心备案。 （3）子公司人事部门各岗位考核指标，由集团人力资源中心总监审定；,1、组织管理 （1）集团人力资源中心组织机构、岗位设置及定员，由人力资源总监提出，总裁批准。 （2）子公司人事部门组织机构、岗位设置及定员，由人事部门负责人提出，总经理建议，集团人力资源中心审核，总裁批准。,2、招聘和任用 （1）子公司人事部门负责人招聘、离职、调动、晋升等，由集团人力资源中心审核，总经理建议，总裁批准。 （2）子公司人事部门经理/科长以下人员招聘、离职、调动、晋升等，由公司人事部门负责人审核，按权限批准，集团人力资源中心备案。 (3)经理级干部由子公司人事部门提出申请，总经
12、理审核，集团人力资源中心审核，总裁批准后，由集团人力资源中心拟定文件； （4）经理级以下干部，由用人部门提出，人事部门审核，总经理批准后，由子公司人事部门拟定任命文件。非野马学员或不在人才梯队库内的，需报集团人力资源中心审核备案。,日常服务性工作，对总经理负责，相关工作，按权限报总经理批准； 人力资源政策和专业性工作，对集团人力资源总监负责，按权限报总裁批准。,集团人力资源权责划分（1）,集团人力资源权责划分（2）,集团人力资源权责划分（3）,5、人力资源制度体系框架,人力资源基础表单,6、人力资源指标体系,7、集团人力资源体系框架,人力资源体系模块划分（示意）,7.1 人力资源规划,根据各类
13、战略目标的关键驱动因素，从公司战略规划和经营计划管理的层面来制定人力资源规划,人力资源规划步骤,集团人力资源战略规划,人力资源年度计划,季度总结分析,月度总结分析,人力资源报表 人力资源基础数据指标定义,7.2 组织管理,公司战略,管控模式,企业核心价值流程,组织结构（部门、层级设置、沟通机制）,部门职责与岗位职责,制度及业务流程设计,岗位职责、编制定员,企业总体绩效管理,法人治理、母子公司,输入、输出优质产品,扁平化、专业化,职责明确、流程清晰,战略传承支撑落地,股东、客户、员工共赢,组织管理产出结果,组织管理是整个企业管理的基础平台（组织设计、组织变革）,公司战略,管控模式,总部定位,子公
14、司定位,部门职能,核心价值流程,岗位设置,岗位职责,编制定员,组织沟通,权责划分,组织机构,运行设计,框架设计 或 定编定岗定员,部门功能职责,模板示意,组织管理运行体系框架,组织机构设置,岗位说明书,组织编制表,权责划分表,人力配置表,干部梯队表,组织管理工作开展基本流程和方法,组织层级,权限划分,根据集团总部对各业务板块的管理定位，集团总部对各业务板块的管控程度。 人力资源 财务 计划统计 企业文化 审计 对子公司而言，需细分公司高层、部门之间的权限划分,集团管控权限,人才梯队计划（模板）,岗位说明书的编写,模板链接：岗位说明书,组织诊断优化的内容,职位管理体系,职位设计,职位分析,岗位评
15、价/职等,职责权限,任职资格,职位序列,职位层级,职位变更与优化,职位专长,职位任用,职业发展,干部任用,专业评聘,操作技能鉴定,职业发展路线,人才培养,大学生培养,职位结构体系 岗位分类,序列通用能力体系 任职资格标准,干部任用办法 专业评审办法 操作技能鉴定办法,双轨晋升路线 各专长晋升路线 轮岗管理办法 大学生培养办法,产出结果,7.3、 职位管理,岗位分类,职位体系设计,职位序列,职位层级,职位类别,职位等级,管理序列,专业序列,操作序列,是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的
16、管理者岗位系列组合。 典型职位： 总裁、总监 部长、经理 科长等,是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。依据岗位性质，划分为三类：专业技术类、专业支持类、营销业务类,指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。,职位层级,职位序列,职位层级,职位类别,职位等级,根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升发展阶段，从上到下将三大序列划分为五个层级。 通过职位级别识别，快速找到核心人才，纳入管控对象。 干部的聘任 核心人才的培养,职位种类,职位序列,职位层级,职位类别,职位等级,依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。,
