人力资源战略管理

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1、人力资源战略管理,第一节 人力资源战略的概念与内涵,一、人力资源战略管理的概念 所谓人力资源战略管理，就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，其核心在于通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。,二、人力资源战略管理的内涵,人力资源战略规划 获取与配置人力资源的战略管理 人力资源培训与开发的战略管理 战略性的绩效考核与薪酬管理 战略性的职业生涯设计与管理 企业核心文化的战略性整合 建立战略性的劳资关系,三、企业的人力资源战略,吸引、留住、开发重要才能 建立高绩效工作系统 组织之间的战略联盟 组织学习与知识管理 全球竞争,1 关注重点不同的四类人力资源战略,2 实施

2、条件不同的三类人力资源战略,配置：依靠内部培训,配置：依靠外部市场,管理：具有感情色彩,管理：制度化专业化,激励：以精神激励为主,激励：以物质激励为主,使用：限制入口内部提拔,使用：多入口快速提拔,日本模式,美国模式,3 企业生命周期不同阶段的人力资源战略,创业期的人力资源战略 企业人员少，人才少，没有明确的分工，常常是以一当十，人才使用的特点是高低配置，即高级人才低位使用 这一时期人力资源战略的核心 充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习 在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础 促进人才组织化，帮助员

3、工设计自己的职业生涯,成长期的人力资源战略 企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、人才短缺，其表现是低级人才高位使用 这一时期人力资源战略的核心 完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责任 根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系 企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致 员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理,成熟期的人力资源战略 企业生命周期中最辉煌的时期，企业也容易得“大企业病” ，人力资源方面出现高

4、高配置，即高级人才高位使用 这一时期人力资源战略的核心是激励企业的灵活性 建立“学习型组织”，提供企业发展远景规划，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略 组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题 激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才 制定关键人力资源“长名单”（即企业在关键职位上制定的两三个层级的后备接替人名单），以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生,衰退期的人力资源战略 企业缺乏激励上进的组织气氛。企业的人力资源是低低配置，即低级人才低位使用 此时人力资源战略的核心是人才转型 对员工后期发展给予指导 在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的

5、二次创业,第二节 人力资源战略的程序与方法,一、人力资源战略产生的环境,1 人力资源发展的趋势 市场变化 需要全球经理人 足够多受过良好教育的员工 人口变化 中国老龄化趋势在今后还会继续增加 更多的妇女加入到就业队伍中来 管理变革 分权、信息技术以及柔性,2 环境变化对人力资源战略的影响,运用战略方法 标准化 人力资源方面的分权 需要新的竞争力 教育和培训,二、人力资源战略形成的影响因素,人力资源战略：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。,人力资源战略的潜在影响因素,三、人力资源战略的形成模

6、式,理性规划法 战略是（或至少是） 在正式和理性的决策程序 基础上形成的 。,循序渐进法 战略的形成过程体现 为高度的非正式性，根据 的是组织内外部的政策， 在某种程度上是机会。,我们力图将两种形成模式结合起来,1 战略形成的理性规划法,组织战略和人力资源战略之间是一种单向关系：早期的人力资源战略与人事规划模式相似，将组织的长期需求统筹考虑。,5p模式（philosophy, policy, programs, practices, processes）：人力资源战略建立在组织战略的基础上。,戴尔：组织战略是组织化的人力资源战略的主要决定因素。,舒勒：在较高的管理层次，组织战略是人力资源战略的

7、决定因素。,20世纪80年代中后期的观点：人力资源职能在形成组织战略使命中起到了很重要的作用。,伦迪和考林：人力资源战略在组织战略形成过程中发挥了更加积极的影响 。,2 战略形成的循序渐进法,一部分学者认为，虽然战略的内容和过程更容易受到组织实施者的影响，但是这一影响是持续相互作用的，而不是立刻显现出来的。 另一部分人认为，组织实施者的影响实际上很小，不仅是因为他们只部分地参与组织战略的形成，也是因为很大程度上这是由环境决定的。,战略形成的相互作用法 组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用 处于战略形成过程中的组织如果能系统并全面地考虑人力资源和组织战略，其组织绩效将会远远好于那些将两种战略

8、看成是竞争性战略或者仅仅把人力资源战略当成解决组织竞争优势的一种途径的组织,1.组织战略是已定的； 2.人力资源战略受到组织战略实施导向的； 3.人力资源战略的实施困难会随组织的变化而调整，不过是平稳调整； 总之：人力资源战略不仅受到组织战略的影响，而且也受到组织是否对未来的挑战和困难做好了准备的影响。,人力资源战略的产生就是为了适应组织的成长期望和组织对期望的准备，基于不同的成长预期和组织准备有不同的战略方案。,双向作用,资源依赖理论 Resource Dependence Theory,所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标，就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程度，并且寻

9、求一个可以影响这些供应组织之关键资源能够稳定掌握的方法。 它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。 它包括三层含义： A、组织与周围环境处于相互依存之中。 B、除了服从环境之外，组织可以通过其它选择，调整对环境的依赖程度。 C、环境不应被视为客观现实，对环境的认识通常是一个行为过程。,战略形成的决定法,有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略形成过程中应受到更多的限制 监督者的行为对人力资源战略的形成也起到重要的作用 人口生态学家也认为管理并没有在战略形成中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大程度上决定于组织存在的环境的性质,“并非所有的事

10、情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决策过程的结果”,参考点理论,班伯格和菲根鲍姆(Bamberger & Fiegenbaum,1996）试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来 用战略性考察点（strategic reference point）来描绘人力资源战略的形成过程。人力资源的战略性考察点是目标或基准点，组织决策者用来评价选择战略决策 人力资源战略参考点理论（HRSRP）可以用三维矩阵来描述：内部能力、外部条件和时间 人力资源战略参考点构架会影响战略选择的性质，影响方式依战略决策者认为系统在战略参考点之上或之下的程度而定,* 人力资源系统面临强

11、势或弱势的框架,四、人力资源战略的构成,“适应”的观点 垂直方向 人力资源管理措施和组织战略管理的过程，它能引导人力资源发挥积极性 水平方向 众多人力资源管理战略之间的一致性，它能有效地配置人力资源,“柔性”观点 组织面临复杂而变幻的环境时要求灵活地采取措施。,1 适应性和柔性的定义,1.适应性 “某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度 ” 如果获得适应性，组织会有效得多 2.柔性 “组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力” 高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”,2 适应性与柔性的关系,垂直

12、观点两者不可能同时存在,互补观点两者相互依赖,研究时点,研究目的,3 适应性、柔性与人力资源战略管理,在稳定可以预测的环境情况下，一旦获得适应性，柔性就变得相对次要 今天，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性,不同的人力资源管理措施，有的可能支持组织适应性，有的可能推动组织柔性，有的可能兼而有之,柔性管理,柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。,柔性管理的特征,1、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要不

13、是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。 2、柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。 3、柔性管理激励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将人

14、的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。,柔性管理与刚性管理的不同,（1 ）基础不同：从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。,（

15、2）适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。,第三节 企业战略与人力资源战略,一、 企业战略,战略管理理论的三阶段,1 古典战略管理理论,古典战略管理理论是建立在线性思维基础上的，即企业在进行战略管理时，分析企业外部环境的机会和威胁，然后把这些条件参数输入特定的战略管理模型，这样就可以获得一个最优的战略管理方案 这种理想的战略管理方案在现实中实施的效果不佳。这类方案忽略了在现

16、实企业管理中许多小的“随机”事件可以逐步累积，被正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运 典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯(Kenneth Andrews)教授提出制定企业战略的过程模型SWOT分析,2 波特的竞争战略理论,哈佛大学的波特教授于1980年提出以产业为基础的竞争战略 分析企业竞争战略包括五种竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力、现有竞争对手的竞争 他的企业竞争战略强调的重点有：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中获得有利的竞争地位 波特的竞争战略理论把企业战略管理引入更广阔的环境分析视野中，关注产业结构。但其忽视了对企业内部因素的分析,3 核心竞争能力学派,企业战略管理的核心是善于运用企业的核心资源，提升企业的竞争能力 核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的学识” 充分有效地利用资源的方式有五种 更有效地将资源集中于战略目标，更有效地积累资源，整合互补资源以创造高层次的附加价值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资。,