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1、XXXX 年第二季度工作总结年第二季度工作总结 产车间核算工产车间核算工 作总结作总结 一、工作概述：根据审计室要求完成生产车间相关核 算工作；根据人员工资情况对劳动工时定额进行核定；月 生产完成产品的分类统计及产值核算；对车间设备、物品 状况统计、损耗核算；登记车间固定资产明细账及低值易 耗品台账，并与相关部门核对；按时编制车间成本预算和 产品成本计算单。 二、第二季度工作的内容： 1、电器生产管理 1-1 低压铜排制作的计划和人员配置;生产物流中信息 流的主导地位没有建立和完善;市场订单的排序没有实际的 作用，关键还是靠生产的调节排序;班组现场管理还存在严 重的质量管理，如制度的执行、现场
2、的整顿、清扫等。 1-2 建立制造成本的控制基础 1-3 分析生产过程成本控制要点： 1-4 现场成本控制目标的确定和分解 1-5 成本监督与差异纠正主要抓产品质量控制。 1-6 生产异常工时计算制度：当所发生的异常，导致生 产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时的影响 度以 100%计算（或可依据不同的状况规定影响度） 。当所发 生的异常，导致生产现场需增加人员投入排除异常现象 （采取临时对策）时，异常工时的影响度以实际增加投入 的工时为准。当所发生的异常，导致生产现场作业速度放 慢（可能同时也增加人员投入）时，异常工时的影响度以 实际影响比例计算。异常损失工时不足 10 分钟时，只作
3、口 头报告或填入“生产日报表” ，不另外填写“异常报告单” 。 1-7 数量控制的方法-零部件生产的配套控制。 2、电器生产管理与高压生产计划： 2-1 制订常用开关和箱体的库存基础，培训和指导高压 计划制订的入手点。 2-2 核算电器工资水平 3、生产核算部的电器工序定额和收集整理车间成本核 算所要的基础数据； 三、第二季度中存在的问题： （一）低压箱体成本核算中遇到的问题通过一系列核 对相关工序或部门的工时、定额，我们不得不面对如下的 问题： 1、可浮动的项目：动力折旧、模具折旧 2、人工、打磨、组装受工资水平的影响 3、smc 片材生产原材料消耗均摊标准如何核算：片材 的实际使用量与片料
4、生产过程中混合消耗率和分摊问题。 建议解决办法是决定批量生产的批量消耗累加模压板材记 录与片料生产配比重量的差值作为核定片材生产与片材使 用之间的消耗标准。 4、自制小配件的工时定额 5、喷漆的偏差：建议解决是确定喷漆的手法和喷漆往 返次数，解决单位喷漆面积用量差异（） 6、完善 smc 生产物资和生产定额是当务之急，建议对 定额的完善确定一个时间段。 （二）其他生产成本中的问题： 1、工量用具没有完整台账：建议月底通过各部门报表 分别进行一次彻底的监盘。 2、设备台账没有设备功率：建议月底通过各部门报表 分别进行一次彻底的监盘。 3、报价策略如何开展？建议财务与市场对市场的需求 量和产品的特
5、殊性做一鉴定来解决目前工时不准导致的价 格问题。 4、目前在公司管理中存在的问题是任何问题只有上层 高管的过问或参与才能在管理过程中有点波纹，任何一个 小项目或一个制度的推广，都得有老总的签字，别人才认 可，才重视，而部门或同事同级的文件制度或通知哪怕是 正确的也不会引起他们的重视。 5、工时定额与计件单价的矛盾：计时工资大于计件工 资（如电器经过 2 个月的核算都存在如此问题） 6、成本核算项目公司安排上的问题：工作关系和工作 职责没有明确，其他部门不知道这个部门是做什么的。 7、组织机构的稳定性存在问题：组织机构人员和岗位 的调整没有及时的通知相关工作责任人或工作关系人。 8、人员的工作岗
6、位关系存在跨级任命和跨级汇报的问 题。 9、工作目标和项目时间、优先顺序没有告知，直接责 任人不清楚。 四、第二季度的工作心得： 1、电器生产管理 一条清晰的管理思路或理念需要一段时间去验证，然 而在公司的一切管理模式总是随着心情的好坏来变动，没 有一个固定的模式，这一切都是市场不稳定性和上级管理 在处理市场与生产矛盾中没有实际的有效的解决方式，相 对于公司这种典型的市场不可预测和市场订单的随机性以 及产品的定向性存在如此繁多的问题是一种必然的结果， 要建立一种相对适合公司的管理模式，绝对不能纸上谈兵， 也不能照搬别人的管理模式，管理以人为本，在解决公司 一些基本问题时，管理层也是力不从心，比
7、如，要扩大一 个人的职责，就要配置一个辅助的岗位，然而在辅助岗位 上又没有相应的办公条件，实际上所有的工作分工也仅仅 是形式上的分工，实际上工作行动和结果还是从一个人手 中出来，一个人员的配置如果得不到相应的办公设施资源 支持反而是一种负担和一种混乱，说得严重一点就是浪费。 我们知道在公司任何一个岗位就是一个萝卜一个坑，每个 人也不可能替代别人去完成他人的分内之事。本来一个部 门已经完善了分工和制度化，而公司管理层一句话或一个 变动就会改变作为主管人员的管理初衷和管理思路，导致 上不能达意，下不能清明，囫囵吞枣而不知其味。问题总 得一个一个去解决，而不是眉毛胡子一把抓，到头来捡了 芝麻丢了西瓜
8、。一个环节都还没有理顺或只有一点点眉目， 又要去做别的事情，其结果是不胜任。 生产如何适应市场的需要；生产管理如何才能具备完 善的市场应急措施；一线管理信任度与一线人员的使用成 本；岗位的人员配置是否具有一定的稳定性；部门管理的 主管职权是否存在岗位的随意性;如何用人；部门如何规划 和管理，部门主管是否有自主权，部门在人员配置方面是 否征求部门主管的意见 123 2、电器生产管理与高压生产计划 这是一种错误的管理模式设置,他违反了每笔业务（产 销购验收储运） ，不能由一个人（部门）单独包办到底，必 须由两个部门以上的人员处理原则。在一个生产指令的下 达受到生产部门的抵制，导致执行力大打折扣，作
9、为生产 安排出现不同的执行不全或执行不完的问题，特别是下属 人员的权力间接化，使得生产执行力度和生产的控制力失 控，汇报制度受到强大的冲击。 3、生产核算部的各种基础数据的收集和整理 在此过程中，有个别部门说，你就干点实事或让我们 干点实事好不好， （我也不知道什么是实事） 。有的部门没 有统计员（我叫他们先收集交到我这里来，我抽时间给他 们统计）当我发完通知后在办公室了解到又成立了生产部 （向办公室人员了解） ，实际上就减少了我们直接与生产部 门的直接联系，所有的统计都应该由生产部提供，而最后 我又知道车间统计人员归我调度，但配置还是属于车间部 门（姚总经理单独告知） 。而车间和部门以及统计
10、员也不知 道有这种工作关系。任何一个部门或部门人员和职权的变 动，上级和人力资源部都应该有告知相应工作部门或工作 关系的义务，以利工作关系的建立和工作关系的畅通，而 不是局限几个人知道，也给这个项目的建立和完成设置了 无形的障碍。设置一个部门和项目组都应该有一个职权而 不是仅仅的一个工作内容，工作内容也不是一个人能完成 的（说是部门工作内容，而部门仅仅只有一个人） ，什么事 情或责任都落在一个人的身上，直接上级有几个，工作目 标有几个，工作关系有几个等等，直接上级是否告知这个 项目该如何开展，优先顺序是什么，时间段呢？我感触最 深还是以始为终，多从自己身上找原因这个观点，养成主 动沟通的习惯是
11、我必须要改变的，然而我还在人际关系这 一点上，我认为在公司人际关系主要还是工作关系，实际 上我们在工作上的关系还是都没有处理好就是工作职 责和工作关系。所有业务处理必须程序化、制度化，任用 人员必须经过慎重挑选和训练，任用品德不良人员则容易 发生舞弊，任用业务不熟练人员则容易发生错误。培训的 全 员参与是目前解决基础责权范围最好的措施。本月建 议：明确划分权责，建立岗位责任制，实行购、产、销、 账、钱、物分管的原则；所有实物财产要有专人负责保管、 保养、维修以提高使用效率，保证财物安全；所有业务处 理必须程序化、制度化，任用人员必须经过慎重挑选和训 练，任用品德不良人员则容易发生舞弊，任用业务
12、不熟练 人员则容易发生错误。在成本统计方面首先要解决的是一 线员工对异常情况的认识和报表的填制工作，一线员工认 为异常情况消耗的工时填制就意味着他们得到的工资就会 降低，这样造成生产工时和工资有冲突，我想用车间主管 和统计人员实行考核，对异常情况要求必须从生产计划异 常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常、 水电异常、其它异常等七个方面进行人员和工时的统计来 解决生产部门与生产服务部门的关系。因为从整个生产流 程来看解决和确认部门的责权才是解决生产管理混乱的根 本所在。比如我们在工序上作手，必然牵扯到一线员工工 资的问题，如果我们能在异常情况下有所突破，就有充分 的理由说服员工。如
13、此在通过广州和深圳的相关工序和工 种的工资水平指导价格来确定工资水平，来平衡生产成本。 在基础数据（设备产量、工时、消耗等初步汇总统计）和 异常情况的双重统计下来完善成本核算工作和工资的核算。 4、 中层干部管理技能提升研修班培训 在这次培训中让我知道不善于沟通是我最大的缺点， 更不能说双向沟通了；我个性太强，总觉得什么事情都去 麻烦我们的上级或总经理是一种无能的表现，遇到一点不 配合或问题都向总经理或上级报告也是一种无能和无奈的 表现和可耻的行为；工作的预防意识太强（缺乏魄力和创 造力）所以不论在任何岗位，任何时间，任何地点，我总 是在做事或在某中预见的结论下作出提前声明，尽量按公 司的宗旨
14、去寻找答案；管理思维中错误的，到现在我有些 问题都还没有明白，公司的规模到底是小型还是中型，为 什么会出现跨级指挥和跨级任命和跨级汇报？什么是工作 的连续性和持续改进性，如此变动和职能转换频繁，能达 到吗？对于我来说，工作的变动，其目的是什么？工作目 标是什么？岗位职责是什么？工作卖力而进展缓慢，不知 道时间都花在什么地方了，一个管理观念和思维的转变其 关键还是职责权限。一个互赖的人，能够与人分享内心真 正的感受，做有意义的交流，也能共享别人的心得，而独 立？是否是我造成的，一个人的部门，就算是一个小组， 也是在相对独立具体分工又相对依赖下的互助组合，而不 是打群架，作为小组负责人或部门领导要
15、分清问题主次和 人员各自的工作方向和优先顺序；对中层干部来说，最重 要的能力是人际能力，而在公司我总是把人际关系看着是 工作关系，部门与部门之间为了订单这个目标而应该提供 什么或得到什么，得到或提供都应该是部门工作的本质， 也是个人工作的实质问题；控制，就是你将工作安排好后， 在控制中也是件很头疼的事，工人或车间一旦没有人去监 督，他们在执行力上就会大打折扣，而不去更好的完成工 作任务，一旦遇到本来可以解决的细小问题，他们就会停 下来或打电话找你，问你怎么办等。而管理者实际上就成 了消防员了；做事谨慎，过于严密是我最大的优点，也是 我最大的缺点，时间观念过于强烈，一旦因为人为或上道 工序出错导
16、致我在单位时间内无法达成任务或打乱我的工 作计划，就会受到我强烈的，甚至不计后果的一针见血的 攻击。时间管理？时间管理不仅对于个人有约束力。也对 一个组织或项目有约束力，而资源配置的合理性和工作的 开展呢？所以说，三思而后行也是必要的；一个部门的成 立或一个人的调动，其资源如何配置都不要人为造成一个 人或一个部门的孤立。压力的产生和释放都是来源自身对 事件事物的想法，但也取决工作的工作量以及对公司企业 文化和公司管理文化的特殊性的认知上，作为管理者，更 多的事情去处理日常的事务，如车间生产统计和异常情况 的处理，很少有时间来研究和评估管理方法的效果。总之 一个分配下去的任务和工作要完成，就要不停的追问和使 用不同的语气，而我自认为我在这方面是一个典范，不知 道任何人，只要负责任的人或利益受到伤害的人都会运用， 在我做生产审计工作这些阶段，我真正的体会到比我更甚 的脾气和骂人的过程，而我为什么被别人利用，被别人当 枪使呢？我最大的悲哀就是不善于汇报，寻找上级的理解 和保护。另外一点我也是一个不听话的员工，更不愿承担 另外的责任而得罪同事或领导。在角色认知上，只知道做 好分内之事，
