人力资源管理内部员工培训

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1、“人力资源管理”理论基本框架,人力资源管理系统与企业核心竞争力,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求。一个没有理念追求的，没有文化的企业是不可能可持续发展的。,使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么,愿景：员工渴求的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业,核心价值观：确定处理与股东，客户，社会，员工关系的基本准则与是非标准,华为基本法中提出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想并依靠点点滴滴，锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。,华侨城宪章提出：华侨城集团致力于人们生活质量的改善，提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代

2、化事业推进的历史进程中。,迈普之道提出：迈普的使命是以科技利益人类，以诚信赢得尊重。愿景是创世界一流品牌，做健康常青企业。,白沙文化发展纲要提出：白沙集团的使命追求是用科技，智慧和文化的力量，使白沙在这个备受争议的行业成为一家令人尊敬的“四满意(消费者满意、政府满意、合作伙伴满意、员工满意)”企业。,新奥企业纲领提出：新奥致力于创造高品质的公共服务，成为客户信赖，社会尊重，最有价值并具国际影响力的公用事业企业。,企业可持续发展,核心价值观与使命追求,企业可持续发展与人力资源关系图,市场与客户的稳定发展,战略与竞争优势,客户忠诚,组织团体的优势,为顾客创造独特价值,员工的优势专长与技能,企业人力

3、资源开发与管理系统,企业经营价值链,经营客户,企业的可 持续发展,在快乐的工作中享受生活,客户满意,为客户创造 价值带来利益,优异的产 品与服务,客户忠诚,企业人力资源 开发与管理 系统,员工需求得到 满足与个人 价值体现,员工满意与 优势发挥,员工生产率与 素质的提高,企业人力资源 服务的提供,经营人才,企业经营价值链,流程,关系,技术,知识,独特=社会的复杂性+原因的模糊性,价值=收益/成本,持续学习=经验x挑战,企业核心能力标准图,在确定企业使命追求、核心价值观及客户价值的基础上，企业要确定战略以及实现战略的核心能力，企业的核心能力是组织自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短

4、时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。,员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值,人力资源具备组织核心能力的特征,企业特殊的人力资本是稀缺的，不可替代的。,认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。,组织化的人力资源可以产生1+1 2的效能,在快乐的工作中享受生活,企业人力资本类型图,核心人才,独特人才,辅助性人才,通用人才,高价值,低价值,普通性,唯一性,差异化的人力资源政策图,稀缺的人力资本 方式：伙伴 人力资源：合作 依赖过去的经验选择 发展关系 扩大范围 奖励创新,核心人力资本 方式：知识工作 人力资源：责任为基础 基于潜力的雇员

5、培训（根据公司实际） 增加薪水、利润 自主 范错是必要的,辅助性人力资本 方式：合同工 人力资源：服从 标准化/简单 关注制度和流程 范围窄 避免错误 按小时付薪,通用新型人力资本 方式：培训工作 人力资源：生产率为基础 基于现在的技能雇佣 培训少 市场工资 关注即刻的绩效 流水线上的错误,高,稀缺性,外部化,内部化,相关交流,低,交易,低,战略价值,高,人力资本实践策略,企业竞争力结构,企业战略结构,治理结构,资源,企业家,产品或服务,企 业 目 前 的 核 心 产 品,企 业 未 来 的 核 心 产 品,企 业 的 生 产 方 式,企 业 的 市 场 销 售 能 力,企 业 的 基 本 素

6、 质,企 业 后 备 人 才 储 备,战略性人力资源GREP结构图,R 在资源方面的目标,战略,G 在治理结构 方面的目标,E 在企业家方面的目标,相关人力资源改进工作,相 关 人 力 资 源 改 进 工 作,相关人力资源改进工作,P 在产品或服务 的竞争力方面 的目标,相 关 人 力 资 源 改 进 工 作,人力资源战略性 改进分析表,人力资源管理者的角色定位与责任,人力资源管理者在组织中的新角色,企业人力资源管理责任承担图,新一代HR管理者的素质模型,战略贡献 .文化管理 .战略决策 .快速变革 .市场导向,个人魅力 人际技巧 沟通 说服力,HR实施 价值链 核心价值观 劳工关系,业务知识

7、 招募 开发 职位设计 考核薪酬,HR技术,战略贡献,市场导向,战略决策,快速变革,文化管理,从文化入手改变 业务 内部文化要满足 外部客户的需要 确定符合企业战略的文化 构造令员工兴奋 的文化 HR管理要符合组织文化 鼓励经理和员工 的行为要符合组织文化,鼓励变革并使之 提早发生 注重如何提高决 策速度 推动变革 为变革提供各种 资源金钱、信息、人） 管理变革过程 培训要适应变革 要求,确定业务策略的核心问题 为业务问题提供 不同的备选方案 为业务决策提供 智力支持 为业务决策提供 前瞻性建议 对业务未来的设 想确定变革要求,协助不同业务模块的整合 管理硬件设施和工作环境 消除低附加值或 是

8、官僚性的工作 协助传递客户信息,人力资源经理素质模型图,精通业务 业务敏锐性 顾客导向 外部关系,精通HR专业 组织设计 员工遴选与配置 考评与薪酬 辅导与咨询 雇员关系 沟通,掌控流程 与变革 关注质量 倡导变革 流程导向 便利,个性特质 GE的领导价值观 可信 判断力 勇气,美国通用电气公司（GE） 根据人力资源管理者所承 担的责任及所扮演的角色 提出的人力资源管理者的 素质模型。,传统人力资源管理模式的转变方向,从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考核、薪酬福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育

9、、培训、生涯规划、组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。从管理中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是作好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。从经验式管理转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力优势的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上转变，实现人力资源管理的存在价值 “ 促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力

10、资源保障。”,企业人力资源开发与管理系统 构建基础,人力资源战略规划与系统构建,人力资源优势开发与管理的系统推进,人力资源开发 与管理系统,人力资源系统 框架(制度,机 制,流程,技术) 基于优势整合 的人力资源运 行系统(六大 模块),员工的优势 专长与技能,行为标准 任职资格 素质模型 人才类型,组织,组织结构 运作模式 业务流程 团队优势,核心能力,成功关键 因素 核心竞争力,绩效目标,KPI指标 财务指标 非财务指标,使命追求,使命宣言 核心价值观,人力资源开发与管理系统构建与整合模型,人性假设模型：“合法利己”,合理竞争,处罚淘汰,宣传典型,损人利己,合法利己 敬业精神 职业道德,无

11、私奉献,员工职业发展通道简图,领导者,管理者,监督者,有经验者,初做者,业务骨干,高级专家,专家,企业人力资源开发与管理的系统构建模型,使命追求,经营战略,文化与价值观,企业对员工的要求,个人需求与自我,价值评价与价值分配 （考核与薪酬）,核心能力,人力资源开发与管理体系,人力资源管理技术,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：科学化，系统化的制度设计，建立理性权威。,机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制。,流程：以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程

12、的关系。,技术：研究，引进，创新人力资源的管理技术，应用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率。,企业人力资源开发与管理的核心是人力资源价值链管理,创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素 依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式 多种价值分配形式：机会，职权，工资，奖金，红利，股权，信息

13、，分享，认可，学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”，“金饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享,价值创造,价值评价,价值分配,人力资源管理的最高境界,使命追求,经营战略,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,文化与价值观,价值评价与价值分配(考核与薪酬),人力资源管理与开发体系,人力资源管理流程,人力资源管理流程,人力资源管理流程,人力资源管理流程,人力资源管理的最高境界是文化管理从他律管理到自律管理（自我开发与管理）,以KPI为核 心的绩效考 核系统,基于战略的 人力资源 规划,基于市场,业 绩,优势能力 的薪酬

14、管 理系统,基于优势模 型的潜能评价 系统,培训开发职 业生涯规划与 设计系统,基于优势能 力的任职 资格系统,战略,以任职资格系统为基础的人力资源管理业务系统,组织 面向战略 基于流程 权责明确, 基于战略的人力资源规划系统 战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，对支撑未来经营战略所需的人力资源数量、结构和素质进行预测及制定配置计划。人力资源规划是由一系列人力资源规划模型来实现的。,职业化行为评价系统企业的任职资格标准是利用“胜任力模型”对相应的“工作语言”绩效进行界定，再结合高绩

15、效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工不断提高专业技能与核心优势专长。并通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道，为员工晋升与薪酬调整决策依据，推动企业员工的职业化进程。, 基于优势素质的潜能评价系统企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，通过对各类员工产生高绩效的行为素质优势与潜在素质优势进行深入分析，形成各类员工的胜任优势素质模型。以优势素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，提高企业员工的适岗率，真正使企业做到人尽其才，充分发挥人的潜能，建立企业人才竞争优势。, 以KPI为核心的优势绩效考核

16、系统 企业优势绩效管理系统是由战略规划和经营目标与计划、优势绩效监控、优势绩效考核及考核结果应用子模块组成。企业高层依据战略明确其成功关键因素，并落实到KPI指标上作为企业常规优势绩效指标；企业通过经营检讨，发现企业经营中的问题与“短板”，明确阶段性改进优势绩效指标落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。高层领导的考核更强调结果指标，对中基层员工的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。, 基于市场，业绩，优势能力的薪酬管理系统基于市场，业绩，优势能力的薪酬管理系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计员工工资、奖金和福利调整方式的系统。基于业绩与能力的薪酬分配系统的特点是短期激励与长期激励相结合，短期激励通过浮动工资与奖金等形式来实现；长期激励通过调整员工薪点数（分配权）、固定工资、福利待遇及员工持股计划形式等来实现。,