pmp项目管理知识体系讲义

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1、美国PMI项目管理协会,PMP 项目管理知识体系,第一章 引论,什么是项目 什么是项目管理 项目管理知识体系,第一章 引论,什么是项目？项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。,逐步完善独特性临时性,第一章 引论,项目与日常运作的关系 同：由人来做 受限于有限的资源需要规划、执行、控制 异：日常运作是持续不断和重复进行的项目是临时性的、独特的,下面哪些是项目？,钢铁生产 城市交通网建设 登月 客户会议 金字塔建造,第一章 引论,什么是项目管理？项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项

2、目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。管理一个项目包括：识别要求；确定清楚且能实现的目标；权衡质量、范围、时间、费用方面互不相让的要求；使项目符合各种各样项目干系人的期望。,第一章 引论,项目管理知识体系美国PMI项目管理的知识体系 PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 九个知识领域，44个过程组 PMP，全球最权威认证考试之一，全国3万多人。欧洲IPMA项目管理能力基础 ICB (IPMA Competence Baseline) 42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。 IPMP,分ABCD4个等级，30

3、多个发达国家认可。信息系统项目管理师工信部（原信息产业部）、人事部 软考 CPMP劳动部,九大知识领域（PMI）,第一章 引论,第一章 引论,项目管理团队需要掌握的知识,第一章 引论,项目管理五大过程组 启动过程组-规划过程组-执行过程组-收尾过程组,监控过程组,第一章 引论,项目管理过程组相互作用,第一章 引论,制约项目成功的因素,进度,费用,范围/质量,项目三重因素,第二章 项目生命周期与组织,项目生命周期 项目干系人 组织的影响,第二章 项目生命周期与组织,项目生命周期项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效的管理控制，并与组织的日常运作相联系。这些项目阶段合在一起成为项

4、目生命周期。,第二章 项目生命周期与组织,项目生命周期项目干系人影响随时间的变化,第二章 项目生命周期与组织,项目生命周期项目费用和人力随时间的变化,第二章 项目生命周期与组织,项目生命周期项目生命周期与产品生命周期的关系,第二章 项目生命周期与组织,项目干系人项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目管理团队必须弄清楚谁是项目干系人，确定他们的要求和期望，然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。,第二章 项目生命周期与组织,项目干系人项目干系人识别有时候很苦难，不能识别重要的干系人可能会给

5、项目引发重大问题。例如：千年虫软件更新项目中，管理者一直到很晚才认识到法律部门是重要的干系人，结果增加了很多额外的工作任务。项目干系人对项目的影响，存在积极和消极的情况都有可能。一般项目干系人包括：PM、客户、项目团队、投资人、施加影响者、PMO,第二章 项目生命周期与组织,组织的影响组织制度；组织文化与作风；组织结构；职能型组织,第二章 项目生命周期与组织,组织的影响项目型组织,第二章 项目生命周期与组织,第三章 项目整体管理,项目整体管理项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。从项目管理角度看，整体管理兼有统一、

6、合并、结合各方面特征，包括为完成项目和满足顾客与干系人的要求，管理他们的期望而必须采取的贯穿项目整体的至关重要的活动。从管理项目的角度，很多时候，整体管理都要从多种选择中决定应集中的资源和努力，预测潜在问题并加以处理，避免日后恶化，为项目的整理利益而协调工作。同时努力在各个冲突的目标和方案权衡取舍。虽然本次是按照明显的界限进行介绍各个过程，但在实际过程中，他们都是交叉重叠且无法分离的。,第三章 项目整体管理,制定项目章程 制定项目初步范围说明书 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾,第三章 项目整体管理,制定项目章程项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权

7、PM在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派PM。,第三章 项目整体管理,制定初步范围说明书初步范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的诸种事项。包括产品和服务的特征和边界，以及验收和范围控制的方法。,第三章 项目整体管理,制定项目管理计划项目管理计划内容因项目应用领域和复杂程度而异。项目管理计划确定了执行、监视、控制和技术项目的方式方法。包括但不限于范围、进度、费用、质量、人员配备、沟通、风险、采购等管理计划，还有里程碑清单，基准等其他组成部分。,第三章 项目整体管理,指导与管理项目执行指导与管理项目执行过程中要求PM和team采取多种行动执行项目管理计划，完成范围说明书中明确的工作

8、。,第三章 项目整体管理,监控项目工作监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。包括项目的实际情况，绩效，风险及应对，组织过程资产，变更实施等项目实施过程中各方面。是贯穿项目始终的一个工作。,第三章 项目整体管理,整体变更控制贯穿项目始终。由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。变更管理活动包括：确定是否需要变更或者变更是否已经发生；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施已批准的变更审查和批准请求的变更；控制申请变更的流程，发生变更时管理批准的变更；仅允许被批准的变更纳入项目产品或服务中，维护基准的完整；审查与批准所

9、有的纠正与预防措施建议；根据批准的变更控制与更新范围、费用、预算进度和质量要求等将请求的变更全部影响记录在案；确认缺陷补救并按照标准控制项目质量。,第三章 项目整体管理,整体变更控制,第三章 项目整体管理,项目收尾实施项目管理计划中的项目收尾部分，正式结束项目或项目阶段，了结所有项目管理过程组完成的所有活动。包括行政收尾和项目收尾。,第四章 项目范围管理,范围规划 范围定义 制作WBS 范围核实 范围控制,第四章 项目范围管理,项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目之内的过程。就项目而言，范围这

10、一术语可指：产品范围-产品、服务或成果的特征和功能。项目范围-为提供具有特定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。,第四章 项目范围管理,范围规划项目范围的确定和管理影响到项目的整体成功。项目管理团队将范围管理决策写入项目范围管理计划。,第四章 项目范围管理,范围定义详细项目范围说明书的编制状况关系到项目的成败。编制的基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的主要可交付成果、假设和制约因素。包括：项目目标、产品范围、项目要求、项目边界、可交付成果、验收准则、制约、假设、初步组织、里程碑、资金限制、费用估算、配置管理要求、技术规定说明书、批准要求等。,第四章 项目范围管理,制作WB

11、S工作分解机构（WBS）以可交付成果为对象，进行工作分解后的一种层次结构。确定了项目整个范围并有条理的组织在一起。把项目工作分成较小和更便于管理的多个工作。,第四章 项目范围管理,制作WBS,第四章 项目范围管理,范围核实范围核实是取得干系人对完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。,第四章 项目范围管理,范围控制范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。范围控制确保所有变更和纠正都经过整体变更控制过程进行处理。变更是否可以避免？,第五章 项目时间管理,活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续

12、时间估算 制定进度表 进度控制,第五章 项目时间管理,活动定义确定计划活动需要确定和记载计划完成的工作。处于WBS最下层。,第五章 项目时间管理,活动排序,第五章 项目时间管理,活动排序,第五章 项目时间管理,活动资源估算确定在实施项目活动时要使用何种资源（人、物），数量，以及何时使用。同费用估算紧密配合。,第五章 项目时间管理,活动持续时间估算,第五章 项目时间管理,制定进度表制定进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成时间。制定进度表过程随着工作地绩效、项目管理计划的改变，以及预期的风险果然发生或消失，或识别出新的风险而贯穿于项目的始终。,第五章 项目时间管理,制定

13、进度表,第五章 项目时间管理,进度控制进度控制包括：判断项目进度的当前状态；对造成进度变化的因素施加影响；查明进度是否已经改变；在时间变化出现时对其进行管理。,第六章 项目费用管理,费用估算 费用预算 费用控制,第六章 项目费用管理,费用估算编制完成项目活动所需资源的大致费用。,第六章 项目费用管理,费用预算合计各个活动或工作包估算费用，以建立费用基准。,第六章 项目费用管理,费用预算,第六章 项目费用管理,费用控制费用控制包括：对造成基准变更的因素施加影响；确保变更获得同意；管理已发生地变更；保证费用不超过授权的阶段和总体资金；监督费用绩效，找出基准偏差；记录所有基准偏差；就审定的变更，通知

14、干系人；采取措施，将超支控制在可接受范围内。,第六章 项目费用管理,费用控制费用绩效,第七章 项目质量管理,质量规划 质量保证 质量控制,第七章 项目质量管理,质量规划识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求。质量是规划、涉及出来的，而不是检查出来的。,第七章 项目质量管理,质量保证质量保证是指实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。同时为过程持续改进提供支持。,第七章 项目质量管理,质量控制质量控制是指监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。贯穿项目始终。,第七章 项目质量管理,质量控制因果图（鱼骨图）,第

15、七章 项目质量管理,质量控制控制图,第七章 项目质量管理,质量控制帕累托图,第八章 项目人力资源管理,人力资源规划 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理,第八章 项目人力资源管理,人力资源规划确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，制定人员配备管理计划。,第八章 项目人力资源管理,人力资源规划RACI职责矩阵分配图,第八章 项目人力资源管理,项目团队组建获取完成项目工作所需的人力资源。项目管理团队对招募的项目团队成员不一定具有控制权。,第八章 项目人力资源管理,项目团队建设提高项目团队成员的能力和交互作用，从而提高项目绩效。其目的包括：提高团队成员技能；提高团队成员信任感和凝聚力，以

16、提高生产力。,第八章 项目人力资源管理,项目团队管理跟踪团队成员绩效，提供反馈，解决为难题并协调各种变更以提高项目绩效。项目管理团队将观察团队的行为、管理冲突、解决问题，以及评估团队成员的绩效。,第九章 项目沟通管理,沟通规划 信息发布 绩效报告 干系人管理,第九章 项目沟通管理,沟通规划沟通规划的过程是确定干系人的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何传递。,第九章 项目沟通管理,信息发布把所需要的信息及时提供给项目干系人，包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求作出反应。,第九章 项目沟通管理,绩效报告搜集所有基准数据，并向干系人提供绩效信息。绩效报告一般应包括范围、进度、费用和质量方面的信息。,第九章 项目沟通管理,项目干系人管理对沟通进行管理，以满足干系人的需求并与干系人一起解决问题。对干系人积极管理，可促项目延预期轨道进行。同时可提高团队成员协同工作的能力，限制对项目产生的任何干扰。通常由PM负责。,