中层管理干部自我管理ppt培训课件

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1、1,职业化经理人训练 中层管理干部自我管理 讲师：Luke Lee,认识王六的人都知道，他是一个乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的，同时在工作中也是敬业乐群、努力认真。,案例：王六的烦恼,吕力最近发现王六变了，以往的笑容难以在他脸上出现，取代的是忧容满面、心事重重的样子。,身为他的至交好友，吕力找上王六，想了解一下是什么原因？王六刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：,“因为我表现一直不错，上个月总经理就将我升为经理，我当然欣然接受，也感到光荣。,但没想到这才是噩梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好象有了距离，甚至还有些被排斥的感觉；,以前总经理很欣

2、赏我的工作表现，但现在被责骂的机会却比赞赏来得多。,工作压力更大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天除了要担心工作的进度，还要应付总经理还有其他部门突如其来的要求，,总而言之，自己有活要干，还要看好属下的事，没做好都算我头上，就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？“。,2,李科*中层管理干部角色认知*,讨论,问题1：这样的情况是否在我们自己身上或周围发生过？问题2：您认为到底是什么造成了王六的烦恼？问题3：您认为王六应该怎样做才可以摆脱目前的困境？,3,李科*中层管理干部角色认知*,角色转变,中层管理干部的转变,意识转变！,职责转变,能

3、力转变,态度决定思路,思路决定出路,4,李科*中层管理干部角色认知*,高层,中层,基层,形成概念的技能,人际关系技能,技术技能,技术技能 ：运用某一专业领域内的专业知识完成任务的能力。,人际关系技能：与处理人事问题有关的技能。,形成概念的技能：综观全局，洞察企业与环境相互影响与作用的能力。,能力转变,5,李科*中层管理干部角色认知*,管 人,理 事,能力转变,计划职能 是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。,环境分析,目标管理,计划策划,决策,授权与指挥,激励,沟通,质量管理,预算管理,现场管理,组织结构设计,职权管理,人员培训,绩效考核,奖酬管理,团队建设,管理风格,时间管理,领导

4、自我管理,课 程 表中层管理干部自我管理把握人性的激励有效的管理沟通团队建设制造型企业质量意识教育制造型企业现场管理,控制职能 是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。,组织职能 是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。,领导职能 是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。,基础,四大管理职能,6,李科*中层管理干部角色认知*,意识转变曲突徒薪,有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，

5、于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。,一般人认为足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者,7,李科*中层管理干部角色认知*,合格的主管应具备效果意识效果

6、定义为：做正确的事情！三分钟体验活动“正确的事情”在本课程可以狭义的理解为“重要的事情”,8,李科*中层管理干部角色认知*,事情重要性,最重要,很重要,很重要,重要,重要,次重要,次重要,次重要,普通,普通,普通,普通,次重要,一、按对象分类：,二、按效果分类： 凡有助于提高团队核心竞争力的事情为重要事件。,9,李科*中层管理干部角色认知*,讨论按重要性排序,与产品经理共进午餐，讨论促销会策略 与华金公司商讨索赔案处理 中实公司的合作意向书 天际公司的货未到问题处理 上级要求上报三个月的业绩报表 周五业务会提前 上报新员工试工期表现结果报告到人事 阅读内部刊物 打电话给12客户 聆听电话留言

7、完成文件归档,中实公司的合作意向书 打电话给12客户 与经理讨论促销会策略 上级要求上报三个月的业绩报表 周五业务会提前 上报新员工试工期表现结果报告到人事 与供应商华金公司商讨索赔案处理 天际公司的货未到问题处理 阅读内部刊物 聆听电话留言 完成文件归档,排序后,10,李科*中层管理干部角色认知*,案例：任经理的一天,人力资源部任经理为人诚恳、工作勤奋，但总觉得没有做自己应该做的事情，每天都忙，却忙的不是地方。让我们来分析一下任经理某一天的活动： 8: 30上司找任经理谈有关公司人力资源规划的问题，一直到10:00。 10:00正准备工作，又有电话询问有关新员工薪资的问题，解释了20分钟。

8、10:20给下属布置招聘工作，中间不断有人进来请示汇报工作，一直到11:00。 11:00处理文件报告等，到12:00，还有一部分没有过目。 吃过午饭，看了一会报纸，聊了一会天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，就急忙赶到办公室。 14:00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管不放心，本应是他的职责，任经理又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都由任经理自己确定，这项工作又占去两个小时。 16:00刚要写公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一会私事和公司最近的传闻。 16：30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到

9、了工作，会议不仅没有达到预期目的，还拖延了时间，一直持续到5:00。 已经没有时间写报告，只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家。晚上又得加班了。,11,李科*中层管理干部角色认知*,仔细分析一下，任经理的时间为什么不够用？ 电话干扰对公司员工解释有关薪酬问题，是薪酬主管的职责。 会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制。 上司不定期召见使时间具有很大的随意性。 喜欢下属事事请示汇报的官僚作风，浪费了许多时间。 对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天都在处理事务性的工作。 事必躬亲，为许多不需要处理的文件而耽误时间。 工作没有目标和程序，就没有主动性。 没有轻重缓急和

10、主次之分，甚至本末倒置。 不会说“不”，对随机事件不加控制，浪费了许多时间。 乐于做熟悉和喜欢做的事，对棘手问题过于拖延，只有通过加班来完成。,紧张繁忙开始；精疲力竭结束,忙,盲,茫,12,李科*中层管理干部角色认知*,时间支配能力测试,根据您的实际感觉，以“是”或“否”回答下列20题 回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。 如果得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。 如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。 如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作压力，你的问

11、题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高的效益。 如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。,13,李科*中层管理干部角色认知*,时间管理方格,紧急性,重要性,1 重要并且紧急：它们是危机任务,你要优先处理,你觉得人们在哪个象限耗费的时间最多?,答案是第4 象限的杂乱琐事，因为处理这类事情没有任何压力。,其次是第3 象限，因为“会响的轱辘有油喝”，这种事情总在吸引人们的注意力。,2 重要但不紧急：它们是新的机遇,每天抽出时间专门处理,3 紧急但不重要：它们是日常

12、事务或紧急事物,你需要自己处理吗?(授权/标准化),4 既不紧急又不重要：它们是杂乱琐事,14,李科*中层管理干部角色认知*,个人紧迫感测量,以A、B、C选取出你最可能作出的反应行为或态度（A=从不；B=有时候；C=常常） 评分标准：A=0分；B=2分；C=4分 0到25分属于低度急迫性心态， 26到45分属于强烈急迫性心态， 46分以上已经到了严重急迫性的程度。,15,李科*中层管理干部角色认知*,时间管理的具体方法,1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间运用4象限管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表

13、记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间,16,李科*中层管理干部角色认知*,4、集中时间，解决第二象限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间 8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率,时间管理的具体方法,17,李科*中层管理干部角色认知*,课后作业，记录下周工作并分析,18,李科*中层管理干部角色认知*,意识转变木桶定律、磨合效应,一个有许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。,新组装的机器，通过

14、一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。,启示：成功的管理者不会放弃任何一名部属，因为他知道即使是最短的木板也是不能缺少的一块； “尺有所短、寸有所长”，以己之长补彼之短才是管理者的用人之道； 如果某员工能力相对其他人差太多，往往是他被安置的地方不对，而不完全是其本身的问题 要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。,19,李科*中层管理干部角色认知*,合格的主管应具备包容意识包容定义为：允许不同，融合差异，利用差异,20,李科*中层管理干部角色认知*,意识转变案例：没有责任感的年轻人,马经理请李组长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全车间的人进行R123新机型的产品知识培

15、训课程，你那里有几个这方面的高手，你想想看请哪一位负责撰写课程大纲及计划，下周一之前要提出来交培训部参考。”,李组长说：“没问题，我可以找小赵负责，他的技术没问题，这个机型他闭着眼睛都能说。”,到了第二周的周一下班前，经理问立组长：“怎么上个星期交待的课程计划我还没看到？人家培训部都在催了。”,李组长说：“报告经理，还没做好，可能要等到明天才能完成哦。”,经理不高兴的说：“我上周三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”,李组长面带难色回答：“经理，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到外地出差，我也一直催促他，可是他的个性偏偏是个慢郎中，现在的年轻人实

16、在缺乏责任感啊！所以到现在还没做好。”,21,李科*中层管理干部角色认知*,意识转变佛塔上的老鼠,一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。 佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。 每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！” 有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。 “你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！” 野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。,权利和职权是两回事，管理当局并没有权利，而只有责任；它需要而且必须有职权来完成其责任，除此以外，决不能在多要一点。彼得.德鲁克,