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1、经营战略,第七章,第六章 经营战略,本章的主要内容,1.三种基本竞争战略介绍 2.各竞争战略的优劣势及适用条件分析 3.运用价值链分析各经营活动中的增值环节 4.案例分析,成本领先战略,20年代的福特汽车低成本战略 德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价 松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求不同年代获取竞争优势的策略和方式转换20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势,成本领先战略的优势,成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是
2、，它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势 成本领先战略的竞争优势： 获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使得企业有更多的战略选择权和主动权,成本领先战略的优势,有效抵御竞争对手的竞争 使企业更有力量对抗强有力的买方 提高行业的进入障碍 有效应付替代品的竞争 更灵活地处理供应商的提价行为,成本领先的循环,低成本,良性循环,高利润,高市场占有率,更新快,高成本,恶性循环,低利润,低市场占有率,更新慢,如何获取成本优势-价值链分析,获得成本领先优势的方法,利用规模降价效益 成
3、本与价格之间的关系决定企业的赢利性 多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关 但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决条件 充分利用生产能力 市场需求的变化往往伴随企业生产利用率的变化 固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢铁、化工 产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化,获得成本领先优势方法,降低输入成本 接近原材料、零配件、人力、市场 采用先进的工艺 通过战略设计获得低成本地位 西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装 通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位 根据市场价格逆向确定生产规模,牧场养牛,运到屠宰 中心,屠宰成牛肉,在市场准备进
4、行包装,Meat Packing Industry,案例:价值链重构,=,运到牛肉市场,在牧场周围建立自动化的工厂,屠宰并进行包装,运到市场,成本领先战略的风险,技术迅速变化风险 需求变化风险 福特汽车的风险 动态环境下的大规模投资风险 “船小好掉头” 竞争对手可以模仿你的价值链，学会如何降低成本 过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好,成本领先战略的适用条件,卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品 获得对购买者有价值的差别化的途径不多 绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的 消费者具有较强的降价谈判能力,差异化战略,如果房地产销售的三个关键
5、因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。-可口可乐公司董事长 差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色 差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形 差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛,农夫山泉：演绎差异化战略,品牌运营的差异化,选择切入点,有点甜,适度高价,运动盖,款到发货,（广告祈求使人联想到山间的泉水）,（以与众不同的千岛湖水质作支撑）,（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）,（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）,学生和运动员,课堂篇,差异化
6、战略,优势： 促使顾客产生品牌忠实 给企业带来溢价和高利润 削弱顾客讨价还价的能力 有效对付替代品 形成强有力的行业进入障碍 风险 差异化成本太高 顾客日趋成熟 竞争对手的模仿,差异化战略的适用条件,可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值； 对产品的需求和使用多种多样 采用类似差别化途径的竞争对手很少 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色,案例,塞尔西奥 齐曼 可口可乐副总经理，营销部主任策划“永远的可口可乐”，影响了190个国家的50亿人两度离开又两度回来30年营销，清洁剂，水泥，预制板，能源。感悟：只有制定营销战略，产品
7、销售与利润才有可能长期的增长,美国西南航空公司低成本/差异化集成战略,低成本/差异化集成战略 的风险,聚焦战略,聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。 又叫集中型战略 。,聚焦战略的适用条件,定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求 没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营 一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场 整个行业有很多小市场和细分市场,聚焦战略的主要风险,企业被竞争对手以更加集中的方式超过
8、,利基市场的偏好也许会随着大市场的变化而变化,大的竞争对手可能对企业的利基市场垂青,企业如何选择战略（战略钟）,附加值,混合,差异化,集中的差别化,这些战略极有可能导致失败,价格,低价/低附加值,低价格,3,2,1,8,5,4,6,7,高,低,低,高,企业如何选择战略,战略1：低价格、低附加值 是好战略吗？ 便民店与大卖场之间的竞争 战略2：低价格、等附加值 是好战略吗？ 容易遭到竞争对手模仿而导致价格战 战略4：等价格、高附加值 企业增加的产品特色必须是顾客认可的,企业如何选择战略,战略3：低价格、高附加值 双管齐下 日本混合战略的启示：从欧美公司产品链条的大厦上寻找松动的砖 实现混合战略的
9、条件 竞争对手夹在中间， 成本因素：取决于市场份额而非设计等技术因素 首创重大革新：计算机辅助设计、信息系统 战略5：高价格、高附加值 劳斯莱斯、宝马 国酒茅台的战略与古井贡、五粮液的战略,企业如何选择战略,战略6：高价格、等附加值 垄断行业 战略7：高价格、低附加值 失败的战略，但对企业危害不大，因为容易识别 战略8：等价格、低附加值 最危险但不易被察觉的战略 某大学门外餐馆的战略悲剧 4，5，6，7四个餐馆为什么会失败 战略钟的启示：如何考虑产品质量、价格、差异化与竞争的关系？,不同行业的竞争战略,新兴行业中的竞争战略 基本特性：不确定性风险性相对优势性一致性新企业的建立及分裂 新兴行业中
10、企业面临的问题：供应能力较弱 基础工作薄弱 产品销售困难,不同行业的竞争战略,新兴行业中的竞争战略选择 新兴行业本身的选择： 目标市场的选择： 进入时机的选择：,不同行业的竞争战略,成熟行业中的竞争战略 成熟行业的基本特征：行业增长速度下降；买方市场已经形成；行业赢利能力下降；职能策略面临着新调整；国际竞争激烈 成熟行业中的竞争战略选择： 三种基本竞争战略 产品结构调整研究开发市场渗透、退出或多元化战略、低成本扩张战略,不同行业的竞争战略,成熟行业中的竞争战略 成熟行业竞争战略应注意的问题 要有自知之明； 要避免进入“夹在中间”状态； 要防止盲目投资； 不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；
11、要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发； 要避免过多地使用过剩生产能力； 要重新教育和激励员工,不同行业的竞争战略,衰退行业中的竞争战略 领先战略； 观望战略； 抽资转向战略； 快速退出战略 应注意的问题：客观分析行业的形式；避免打消耗战；谨慎采用抽资转向战略；,不同市场竞争地位下的竞争战略,企业在市场中的竞争地位： 主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难存活型,不同市场竞争地位下的竞争战略,一、市场领导者战略市场领导者：在同行业中居于领导地位的企业。 通常采用以下三种战略： 1、扩大市场需求总量 2、保护市场份额 3、提高市场占有率,不同市场竞争地位下的竞争战略,二 、市场挑战者战略市场
12、挑战者：那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。 通常采用以下战略步骤： 1、确定挑战目标和挑战对象 2、选择进攻战略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻,不同市场竞争地位下的竞争战略,三 、市场追随者战略市场追随者：那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。与挑战者不同的是，他们跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。（钢铁、化工等行业） 通常采用以下战略： 1、紧密追随 2、距离追随 3、选择追随,不同市场竞争地位下的竞争战略,四 、市场补缺者战略市场追随者：进行服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。（小型或微型企业）有一定的风险：,竞 和 战 略,1、 竞和战略的含义竞合战略：通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 竞争合作（co-opetition） 2、基于博弈论的竞和战略的制定制定方法：博弈论改变参与者、改变参与者的附加值、改变游戏规则、改变策略、改变范围 3、竞合战略的主要实现形式战略联盟：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合,总结,竞争战略: 成本领先 差异化 聚焦 不同行业的竞争战略：新兴行业成熟行业衰退行业 不同竞争地位下的竞争战略: 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者,
