现代五大管理理论

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1、现代五大管理理论现代五大管理理论现代五大管理理论1 （一）走动管理1 （二）刺猬理论1 （三）简单管理3 （四）木桶理论4 （五）扁平化组织7（一）走动管理（一）走动管理麦当劳快外店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢 整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上” ，即到所有各公司、部门走走、 看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个 重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚， 把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招” ，将所有的经理的椅子 靠背锯掉，并立即照办。开始很

2、多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的 一番“苦心” 。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理” 。及时了解情况，现场 解决问题，终于使公司扭亏转盈。 人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。比如说，如果在 炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。整天呆在办公室，不到外界走动，世 界发生了天翻覆地的变化都不知道，如何把企业经营好？ 贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。与其躺在那里耗费时光，不如多出 去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。 作为领导者，可不要滋长员工的惰性哟。 如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要，那

3、就很容易产生 萎缩和腐朽。 “走动管理”对于我们中国来说，其实也不是什么新鲜的招术。提倡知识分子“与工 人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污” ，这与西方的“走动管理”还是有着异 曲同工之妙的。搞社会主义市场经济，椅子的靠背可以不动，但“一杯茶，一支烟，一张 报纸看半天”的惰性非动不可。实践证明，企业管理热源多到生产一线去看看、听听、问 问。这既有利于和一线的生产工人保持感情上的融洽和思想上的沟通，更有利于及早发现 问题、解决问题（二）刺猬理论（二）刺猬理论 刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：与员工保持适当的距离。 “刺猬”理论说的是这样一个故事：两只困倦

4、的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为 各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不 了。于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方 的温度又不至于被扎。 刺猬理论强调的就是人际交往中的“心理距离效应” 。运用到管理实践中，就是领导者 如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近 的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自 己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可 以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者

5、和管理者，要做到 “疏者密之，密者疏之” ，这才是成功之道。 法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬理论的人。他有一个座右铭：“保持一定的距 离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他 的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以 上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工 作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。 ”这就是戴高乐的规定。 这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是 受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。

6、二是他不想让 “这些人”变成他“离不开的人” 。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领 袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的 距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久 的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。 戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人， 容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水， 后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。 通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层 管理者上更是

7、如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工 余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离 的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。 与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这 是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁： 既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。在从优秀到卓越一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理论。意思是无论狐狸想任 何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发

8、展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长 （三）简单管理 14 世纪，英国奥卡姆有一位很有学问的天主教教士，他曾在巴黎大学和牛津大学学习， 由于知识渊博且能言善辩，被人称为“驳不倒的博士”，他就是著名的英国哲学家威廉。威 廉提出了这样一个原理：“如无必要，勿增实体”。这句格言为他带来了很高的声誉，因为 他是奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀定律”。它表达的意思是：只承认确实存 在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。这把 剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到了伤害。然而，这并未损 害这把刀的锋利，相反，经过数百

9、年的岁月， “奥卡姆剃刀”已被历史磨得越来越快，它早已 超越了原来狭窄的领域，具有了更广泛、更丰富、更深刻的意义。许多成功、伟大的科学 家用辉煌的成就证明了这把“剃刀”的功能。如 哥白尼、牛顿、爱因斯坦等，都是因为先用 勇气使用这把锋利的“奥卡姆剃刀”“削”去理论或客观事实上的累赘之后，才“剃”出了精炼 得无法再精炼的科学结论。 “奥卡姆剃刀定律”自诞生以来，历经岁月洗礼，现已被广泛应用于各个领域。在企业管理 中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单却很复杂。这个 定律要求我们在处理事情时，要把握事情的本质，解决最根本的问题。尤其要顺应自然， 不要把事情人为地复杂化，这

10、样才能把事情处理好，才能达到管理的最高境界简单管 理。所谓简单管理就是在企业的运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由 此及彼，由表及里，将一个个复杂的工作简单化，然后高效地加以解决。它是一种把“复杂 简单化”的思维方式，本质上它是一种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的“知行不合 一”、 “理念天上飘，行为地上爬”的矛盾。 随着市场经济的不断发展，企业对自己的逐渐发展壮大越发感到迷茫，这种迷茫往往导致 它在自身越来越庞大的同时，组织机构变得越来越臃肿，处理事务越发机械化和官僚化， 管理越来越复杂，而效率却越来越低下。所有这一切都反映在一个逐渐提高的管理成本上， 管理费用的增长比公司

11、的利润甚至比销售量的增长还要快。这时候我们的很多职业经理人 才开始逐渐认识到，我们的企业病了，得了一种以“复杂”为症状的病。 2003 年的某一天，海尔 CEO 张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对 GE 前掌门人杰克韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他希望向韦尔奇当面请教 “大企业如何做小的问题”。显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对 GE 的研究 甚深。 杰克韦尔奇，被众多媒体誉为“20 世纪最伟大的 CEO”、 “全球第一职业经理人”的商界传奇 人物，自 1981 年担任通用电气公司（General Electric）董事长与首席执行官以来，短短 20 年

12、时间，韦尔奇把 GE 从一个痼疾丛生的超大企业改变成一个健康高效、活力四溢、充满 竞争力的企业巨人。到 2001 年，GE 市值高达 4500 亿美元，增长 30 多倍，排名从世界第 10 位跃居第 2 位，这一梦幻般的成就是如何取得的呢？所谓“大海航行靠舵手”，正是杰克 韦尔奇优异的管理思想和领导艺术造就了“GE 神话”。 杰克韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。用 他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。他认为 企业不必复杂化，对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是 “将我们在 GE 所做的一切事

13、情、所制造的一切东西去复杂化”。 世界是复杂的，但也是简单的，只是我们常常被自己的习惯性思维所禁锢，从而把简单的 事情弄复杂了。如何将复杂的事情回归于简单，根除企业的“复杂病”，这正是我们每一个 职业经理人亟待思考的问题。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明确提出了管理 的最高境界：“稀言自然”、 “无为而治”、 “治大国若烹小鲜”，治国尚如此，何况管理企业呢？ 两点之间直线最短，理性的企业管理就是在目标和实现这个目标的两点之间，找到一条既 短又好的直线。杰克韦尔奇说， “作为领导者必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的 每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害

14、怕简化，他们往 往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意 志坚定的人才是最简化的”。 简单管理的核心是要形成一种自然秩序。任何一个群体或组织，总要围绕核心做一件事， 由此决定了在各个环节上应该什么时候做什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道 西。较为贴近的例子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，每个人都知道到哪个环 节应该做什么，用不着指挥告诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人 都知道什么时候该做什么时，企业的自然秩序就形成了。 简单管理同时又是不简单的。简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富， 要求对事物的规律有深刻的

15、认识和把握。要想把一件复杂的事情变得简单而有效，并不是 件容易的事情，更何况“管理”这个永远令职业经理人头疼的词汇。 “简单”并不意味着“放弃”， 如果我们为了追寻简单而放弃管理工作一个礼拜，那我们就可以永远休息，永远不用管理 了。简单管理境界虽高，但命悬“执行”，尽管有了化繁为简、以简驭繁的思想和技巧，但 是，如果没有“执行”，一切都是空谈。所以，为了实现企业最终的“简单管理”，我们需要 一批有良好理解力、执行力和非常高的专业化能力的人，有了他们才能使企业的整体生产 力向更简单、更实用、更高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能 力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让更多的

16、员工把“简单管理”从口头念叨转化为 行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对，日复一日，从寻常单调中获取成就感和工 作者的尊严。 简单管理是是一门事半功倍的大学问，是管理的最高境界。但需要指出的是，简单会带来 巨大的成功，同时也伴随着巨大的风险，简单不是一味地“减少”，也并不意味着“放弃”， 它需要认真地准备，认真地体会，认真地实践，认真地执行。如此，简单才会出效率，管 理才能实现简约、集约和高效。 （四）木桶理论（四）木桶理论 所谓“木桶理论”也即“木桶定律” ，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决 于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容， “木桶理 论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。 对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和 赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的 木板。因为长的板子再长也没有用，水的界面是