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1、群体内行为,一、群体压力与社会从众行为,（一）群体压力下从众行为的一般性研究 群体压力：成员在群体中与多数人的意见不一致时， 感受到的一种心理上的压力。 从众（顺从）：当这种压力大到迫使群体成员违背自己意愿产生完全相反的行为时，这种行为就叫顺从。,理智的压力,舆论的压力,感情的压力,暴力的压力,所谓压力，来自四个方面，即,心理学家阿希（S.ASCH）对从众行为进行过长时间的研究，如著名的卡片式实验，如图：,A B C,x,对于 x=A 的错误判断（实际上x=B）由于群体压力竟然有 37% 的人产生了从众行为。,导致从众现象产生的因素包括环境因素和个性因素。 顺从有三种不同情况： 1、表面顺从，
2、内心也顺从； 2、表面顺从，内心并不同意； 3、表面不顺从，但内心顺从。,(1)个体特征能力和智力 、情绪的稳定性、人际关系的敏感性、对他人的依赖性,(2)群体的性质,(3)环境和传统的影响,紧密型、专制型群体从众行为尤为普遍,影响从众的因素,群体压力与社会从众行为,（二）反驳性研究结论 具有“集体主义自决”品质的人在是非原则问题上表现出顺从，是为了保持集体的团结一致。这并没有什么不好。（三）企业管理中对群体压力的运用 企业管理中应重视群体压力和顺从现象。 要避免用群体压力的方式压制群体成员的独创精神 但也不能认为群体压力只有消极作用，对群体成员的不良行为给予适应压力是必要的。,四、群体的社会
3、助长和社会抑制作用,1.社会助长作用,满足心理需要，增长勇气信心；,消除单调疲劳，强化个体行为。,对群体的有效管理能产生协调效应，特别是对于从事简单的、熟练的、体力性的劳动，助长作用尤为突出。即体现在：,2.社会抑制作用,增加紧张情绪，干扰正常思路；,引导失误发生，降低行为效率。,由于工作性质不同，个人的人格和情绪不同，环境不同，一些复杂性的工作，群体反而起到反面的作用与影响，即表现为:,二、群体决策的概念与决策群体的组成,群体决策就是由多人组成的群体进行决策。群体决策的人数要适当。决策群体的组成要坚持互补原则： 1、知识结构上的互补。 2、性格、气质和决策风格上的互补， 3、年龄、性别、所处
4、阶层的合理分布。 4、决策群体的人数。（511人最有效）,三、群体决策与风险心理,群体决策中的风险心理性主要表现为“冒险转移”现象。 “冒险转移”现象就是在群体决策中冒险水平比个人决策更高的现象。各国学者为解释“冒险转移”现象而提出了不同假设： 1、责任分摊的假设：对决策后果的责任可由大家分摊。 2、领导人物作用的假设：领导者显示其才能与胆略。 3、社会比较作用的假设：群体内各成员相互比较自己决策意见的冒险水平，从而导致“冒险转移”现象。 4、效用改变的假设：成员相互影响会改变冒险效用。 5、“文化放大”假设：若一国社会文化中占主导地位的价值观是崇尚冒险，则这种价值观会被放大到群体决策中。,四
5、、群体决策与创造心理,（一）群体决策中创造性激发的两重性 有学者认为，一群人在一起劳动比单干能产生更多的创新观念； 也有学者认为，群体活动往往强求一致，扼杀了成员的个性和创造性。 （二）激发群体创新的办法 1、头脑振荡法：将有关人员召集在一起，就某一专门问题无拘束地发表意见。不允许对别人的意见进行反驳。 2、德尔菲法：集中各方面专家的意见，预测未来事件。被调查者彼此不见面。 3、提喻法：运用类比的方式进行讨论。 4、方案前提分析法：讨论方案的前提。 5、非交往型程式化决策术,五、群体决策与群体思维,在集体讨论的过程中，可能会产生一些失误，影响决策的质量。 群体思维（或小集团思想）：是参与一个统
6、一群体中的人们的一种思想作风，在这个群体中，认为追求思想一致比现实地评价各种可能方案更为重要。 小集团思想的特点： 1、顺从性思维。 2、有倾向性地选择信息。 3、盲目乐观情绪。 4、相信群体无所不能。 5、首创精神的假象。 “小集团思想”一方面会提高群体的凝聚力和群体成员的自我满意感；另一方面会降低决策的质量。,群体间行为,一、冲突的性质,（一）冲突和竞争 冲突：两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。 冲突与竞争不同。冲突对象间的目标不一致，而竞争双方的目标是一致的。 竞争与冲突的区别：一方采取的行动是否会影响另一方目标的实现。 冲突应当加以适当
7、处理而不是消除。 （二）冲突观念的演变 20世纪40年代之前，大多数人认为冲突是有害无益的。 近年来，管理学家们改变了对冲突的看法。冲突被认为是任何组织都不可避免的，且是保证高绩效所必须的。,指个人、群体、组织之间所发生的具有对抗性质的互相交往的行为。,(1)按冲突的形式分：,A.目标冲突目标与方向上的不一致（一般由工作性质、地位和利益不同而引发）。,B.认知冲突看法与观点上的不一致（一般有价值观不同而引发）。,C.感情冲突各方面感情与态度的不一致。,D.行为冲突行为上的互不相容（一方的行为不为另一方所接受）,冲突的分类,(2)按冲突的层次与规模划分,A.个人冲突包括个人心里冲突与人际冲突,B
8、.群体冲突包括群体内和群体之间的冲突,C.组织冲突也可分组织内（纵向、横向、直线与联合）的冲突，以及组织间（企业间、民族间、及至国家间的冲突）,(3)按照群体的本质及产生的结果分：,A.建设性冲突处理得当，可以明辨是非，促进组织的改革与创新，带来积极的后果。,B.破坏性冲突矛盾加剧，造成组织的混乱，给生产造成极大的破坏作用。如图所示：,3.冲突的后果,(1)对群体内部的影响,内部凝聚力增强，分歧减少，领导方式逐渐由民主式转向专制式。（但也可能造成分裂，形成两个群体）,(2)对群体间的影响,孤立主义与排外观念，减少相互间的沟通 对其他群体增加认知上的偏见（晕轮效应、定型作用） （可能相互融合，合
9、并成为一个群体）,二、冲突的来源,罗宾斯认为冲突的来源有三方面：沟通因素、结构因素和个体行为因素。 （一）沟通因素：因组织沟通不良，产生误解，引起冲突。 （二）结构因素 1、规模：组织规模越大冲突也越多、越大。 2、参与：下级参与越多，冲突越少。但研究表明，下级参与程度越高，冲突水平也越高。 3、直线机构和参谋机构：两者的职能、目标不同，成员的价值观和背景不同，因此它们之间常有冲突。 4、奖酬制度：当一方多得报酬使另一方少得报酬时。 5、资源相依性：组织资源有限，各群体分配中产生冲突。 6、权力：组织中各群体的权力大小不一样，导致冲突。 （三）个人行为因素 个人之间价值观、知觉方式的差异也会导
10、致彼此的冲突。,三、减少冲突的策略,（一）设置超级目标 为冲突双方设置更高层次、更高水平的目标，他们必须共同将精力集中到新目标的达成上，从而缓解互相之间的对立情绪。 （二）采取行政手段 1、管理当局可以通过改变结构来减少冲突。（清除害马） 2、设置综合领导。（两个部门有协调者） 3、向上级申诉，由上级仲裁。 （三）处理冲突的二维模式 托马斯的两维空间模式，有五种处理冲突的方式： 1、竞争型方式：毫不让步，坚持自己的利益要求。 2、回避型方式：既不满足对方也不满足自己的利益。 3、体谅型方式： 愿意满足对方的利益需要。 4、合作型方式： 最大限度地满足双方的利益要求。 5、妥协型方式： 这是坚持
11、与合作中的一种中庸之道。,四、引起冲突的策略,管理者在某些情况下需要挑起冲突。方法如下： 1、委任态度开明的管理者。 可克服反对意见被专制领导压制的现象。 2、鼓励竞争。 适当的竞争可导致积极意义的冲突。 3、重新编组。 对群体的成员重新编排。,第六节 团队,一、团队的概念和类型,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客 实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队。,团队的构成要素,1目标(Purpo
12、se) ： 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 2人(People) ： 人是构成团队最核心的力量。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3团队的定位(Place) ： 团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责。个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?4权限(Power) ： 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团
13、队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权? (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，它的业务是什么类型。 5.计划(Plan) ： 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。,团队与群体的区别,群体的概念：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。,团队和群体的差异：(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤
14、其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。群体的绩效
15、是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。,依据团队存在目的,1.问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。 2.自我管理型的团队质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队自我管理型团队。 3.跨职能型团队 是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。 4.交叉功能团队:出国考察团 5.虚
16、拟团队：网上打游戏,问题解决型团队（北京会诊中心）,自我管理型的团队（医院里的科室）,跨职能型团队（公司合并谈判小组）,按在组织中发挥的功能分,1.生产/服务团队专职工人组成 2.行动/磋商团队较高技能人组成（攻关小组） 3.计划/发展团队技术或专业人员组成（开会讨论未来） 4.建议/参与团队兼职人员组成（顾问团）,二、创建团队的过程,1.准备工作：是否建立，目标，所需能力 2.创造工作条件：人力，物资，组织 3.团队形成阶段：定成员，成员融入集体，宣布 4.提供持续的支持：更换，补充,三、团队情商,“情商”大致可以概括为五方面内容：情绪控制力；自我认识能力，即对自己的感知力；自我激励、自我发展能力；认知他人的能力；人际交往的能力。个人有情商，团队亦有情商。团队情商是指一个团体的综合情绪控制调节能力 团队的情商水平主要由三个因素决定： 1.团队成员的情商水平 2.处理团队冲突的能力 3.团队学习能力,四、关于高绩效团队的影响因素探讨,1.适当的规模,一般以12人为宜,2.能力与角色设计,
