MT现代渠道规划报告06191

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1、XX公司现代通路销售运作系统 执行规划,鼎联品牌营销管理有限公司 2006年6月10日,目 录,项目背景 项目目的 登康现代通路的市场划分和渠道分类 登康现代通路中长期发展策略 2006年登康现代通路总体目标和发展策略总体目标总体策略发展战略和策略策略分解策略总结 2006年登康现代通路销售管理执行计划 管理组织架构 日常运作系统：工作职责、工作手册、绩效评估 业务开展和销售促进终端管理运作系统 实施计划时间进度表行动计划 附件：工作标准,项目背景,经过近来一段时间的工作交流、访谈以及观察。我们将登康现代渠道的问题归纳总结如下：,现代通路渠道发展战略以及策略,现代通路渠道销售管理体系,现代通路

2、渠道终端销售促进工作,资源保障,现代通路 渠道问题 总结,1,2,3,4,现代通路渠道发展战略以及策略,根本的问题,明确适合登康公司发展的近期的现代通路渠道的发展战略； 将发展战略落实成为具体的现代通路渠道销售管理工作的各个部分的指导策略； 利用策略指导现代通路渠道的发展工作。,1,战略是否合适现阶段要求：其发展战略是否符合登康公司的发展现状，是否考虑到登康公司的资源配置、市场基础、人员的状况，和发展的阶段目标？ 战略无法指导现阶段的行动：没有将战略分解成为各个阶段的，以及具体管理工作中的各个指导策略部分；,解决的方向,登康公司制定了现代通路渠道的发展战略定位，确定了现代通路渠道的发展方向，制

3、定了战略发展的目标,实际的管理工作上没有办法按照发展战略的指导下进行构建,现状,问题表现,现代通路渠道销售管理体系,根本的问题,制定适合登康公司的现代通路渠道销售管理工作系统； 落到实具体的现代通路渠道销售管理工作中。,2,销售管理系统是否合适现阶段要求：如何在战略以及策略的指导下，结合登康的实际需求有效地推动现代通路渠道的销售管理工作？ 销售管理系统不完善，部分机能职能缺失，机构运转不畅。,解决的方向,登康公司制定了一套现代通路的销售管理系统。,不能应用新的现代通路的销售管理系统； 现行的销售管理系统又不能很好地管理现代通路的销售工作； 具体的管理工作得不到有效的推动和落实。,现状,问题表现

4、,现代通路渠道终端销售促进工作,根本的问题,制定适合登康公司的现代通路渠道的销售促进工作计划,3,没有系统地提供促销资源的支持； 终端销售促销工作没有系统的保障；,解决的方向,登康公司目前缺乏现代渠道终端销售促进工作,促销活动不能满足渠道发展的需要； 登康公司产品终端表现较差。 产品陈列不理想 销量提升受到限制,现状,问题表现,资源保障,根本的问题,规划并提供资源的保障和支持,4,没有系统地规划资源的保障和支持：人力、财力、销售经理的工作关注；,解决的方向,登康公司缺乏现代渠道终端销售管理工作的资源保障；,人力： 人员不足，配置不合理； 组织结构不完善，工作职能不清，存在问题； 财力：经费的掌

5、控和规划； 销售经理工作关注点没有适当地放在现代渠道的销售管理上。,现状,问题表现,项目目的,项目目的,根据登康公司的现状，市场情况以及发展机会，建立一个符合登康公司的近期发展需要的现代零售渠道的销售运作系统,调整并建立适合登康公司的近期现代零售渠道的发展战略,1,建立适合登康公司的现代零售渠道的销售管理体系,2,改善和提高登康公司的现代零售渠道的销售促进工作,3,提供有力的资源保障,4,登康现代通路的市场划分和渠道分类,登康现代通路的市场划分,将全国的现代通路市场按照城市类型的不同划分为中心城市和地市级 城市两种类型,中心城市： 省会城市、 直辖市和非省会城市的计划单列市,地市级城市： 中心

6、城市以外的地级以上城市,划分标准,两个类型市场的现代通路有不同的渠道特征,中心城市的现代通路特征,地市级城市的现代通路特征,主要集中在省会中心城市，单个数量较少,数量众多，分布在广大地市中，数量众多、分布广泛,较为规范的外资管理水平，操作系统化,没有规范的外资管理水平，操作随意性大，操作空间大,居民的消费、购物中心 但是由于整体市场较大，且竞争剧烈，单个个体对于整个市场的影响有限,在当地以超市的形态为主 开始逐渐形成当地的消费购物的中心 每个城市都有35家，容易形成局部的区域的优势；,各个商家竞争激烈，是高露洁、佳洁士、中华等的重点优势渠道,商家之间的竞争不激烈，甚至连外资、合资品牌的表现都不

7、够好 现在“立白”等已经重点发展此类渠道，并取得了初步的成功,零售市场,分布,渠道管理,厂商竞争,渠道资源有限，竞争结果导致投入产出比例失衡,投入和费用相对低,投入,需要根据不同发展程度市场的现代渠道设计不同的发展策略和销售管理模式,登康现代通路的渠道分类,标准的现代零售渠道分类*,数据来源: AC Neilson “中国商店类型定义“,现代零售渠道类型,定义,大卖场 Hyper Market (HM),-自选服务形式，并提供购物车和购物篮给顾客使用； -售卖电器（包括电视机），家用电器（包括洗衣机和电冰箱）和生鲜产品； -营业面积至少6000平方米； -至少有带30个收银机的出口； -是连锁

8、集团的成员店； -有空调设备； -有产品在冷冻设备里陈列； -产品价格标在产品或货架上； -商品陈列在过道上。,超级市场 Super Market (SM),-自选服务形式，并提供购物车或购物篮给顾客使用； -营业面积至少1000平方米； -出口有收银机； -有产品在冷冻设备里陈列； -产品价格标在产品或货架上； -商品陈列在过道上。,标准的现代零售渠道分类*,现代零售渠道类型,定义,小型超市 Small Super Market (SSM),-自选服务形式，并提供购物车或购物篮给顾客使用； -营业面积不超过1000平方米； -出口有收银机； -有产品在冷冻设备里陈列； -产品价格标在产品或货

9、架上； -商品陈列在过道上或货架上。,便利店 Convenient Store (CVS),-自选服务形式，可能提供购物篮给顾客使用； -营业面积不超过500平方米； -出口有收银机； -是连锁集团的成员店，例如7-11，罗森，可的； -有产品在冷冻设备里陈列； -产品价格标在产品或货架上； -商品陈列在过道上。 -营业时间一般为24小时,百货商店 Department Store (DS),-经营范围广，产品种类繁多，包括衣服，玩具，电器（包括电视机，洗衣机和电冰箱）和化妆品； -不提供购物车或购物篮给顾客使用； -可以在多数专柜里结帐。,数据来源: AC Neilson “中国商店类型定义

10、“,登康现代零售渠道定义及分类,大卖场 Hyper Market (HM),超级市场 Super Market (SM),小型超市 Small Super Market (SSM),便利店 Convenient Store (CVS),百货商店 Department Store (DS),A 类店：,B 类店：,营业面积在5000平米以上 登康月生意额在5000元以上 营业面积在1000平米以上同时登康月生意额在2000元以上 连锁店月生意额总计超过10000元,营业面积在300平米以上 登康月生意额在800元以上 营业面积在200平米以上同时登康月生意额在500元以上。 连锁店月生意额总计超

11、过2000元以上,KA 类店：,国际性卖场 营业面积在20000平米以上 登康月生意额在14000元以上 营业面积在5000平米以上同时登康月生意额在8000元以上 连锁店月生意额总计超过30000元,登康现代通路中长期发展策略,登康现代通路中长期建设发展策略和目标,06年,07 08年,0910年,建立KA客户基础资料系统建立初步的全国现代通路架构建立全国性客户合作能力选择6个重点中心城市试点现代通路系统，建立现代通路组织架构及职责有效覆盖和服务全国500个重要客户开始运用周年客户合作规划和协议管理部分重要卖场建立业绩板管理建立终端产品陈列标准市场活动的有效制定、执行、评估流程,将6个重点城

12、市试点成功的现代通路系统推广到大部分的中心城市市场在地市级城市市场逐步推广安装“协助流通”系统（不另外增加人员）建立完整的公司和省级现代通路架构，完善包括大区经理和省经理等各级人员的职责和考核建立现代通路的区域管理模板，并在 一级中心城市推广。完善现代通路客户的数据系统并能逐步分析运用建立全国性客户的战略合作关系，能用周年客户协议规划、管理全部现代渠道重点客户，提高门店执行水 平。,将有效的现代通路系统推广到全部地市级市场；在现代通路系统中增加渠道营销和市场推广的架构和能力；发展个性化的客户合作能力KA门店生意增长规划（提升单店生意额和利润水平）门店品类合作计划,用45年时间建立起有竞争力的现

13、代通路系统和执行体系,每阶段发展的衡量标准,将现代通路系统推广到全国大部分二三级市场；现代通路能力达到国内行业一流水平，相当于宝洁和高露洁05年同期水平；找到一个能在现代通路赢利性生意增长方法和系统；现代通路的组织架构和管理系统均能支持登康持续竞争力发展；登康在现代渠道生意年成长率超过现代渠道整体年成长率到2010年现代通路生意额达到登康总体生意额的35以上,能准确把握登康目前生意在现代通路的现状建立5个全国性客户合作能力（家乐福、沃尔玛、易初莲花、好又多、人人乐）有能掌控生意的基本数据系统，并为现代通路数据系统建立开始准备明确现代通路组织架构和相关职位的职责、角色、考核能清楚掌握现代通路生意

14、的赢亏平衡状况能初步建立业绩板等基本工具管理现代渠道的工作,在大部分中心城市建立现代通路系统在大部分二级城市建立“协助流通” 销售管理系统有完整的KA合作能力和服务系统有完整的客户周年协议和客户档案登康在现代通路生意年成长率达到现代渠道整体年成长率有系统的方法控制现代通路费用和成本， 达成利润目标有完善的现代通路管理工具提高效率，降低分销成本。有完善的现代通路数据分析系统（包 括生意额和利润指标） 现代通路生意额逐步达到登康总体生意额的25以上,06年,07 08年,0910年,2006年登康现代通路总体目标 和发展策略,2006年登康现代通路总体目标,2006年现代通路总体目标,达成06年登

15、康现代通路销售目标,销售量，销售额：,“量”的达到,达到年初制定目标,销售利润：,7个重点城市,有效覆盖区域：,“质”的提高,全国500家重要客户,渠道的有效覆盖量：,7个重点城市达到90,产品分销率：,比市场占有率多58个百分点,产品陈列排面：,比市场份额排名前一位,产品陈列位置：,500家重要客户利润率提高5,单位产出投入比：,执行更好，投入产出比提高5%,促销活动：,2006年登康现代通路总体策略,06年 建立基础系统并试点运行,06年总体策略,登康公司2006年现代通路工作的首要的任务是建立大概框架和基础系统，首先保 证完成06年现代通路的总体目标，并为明年及以后逐渐完善并推广运用奠定

16、基础,符合现代通路运作、管理要求 以登康市场机会为发展导向 结合登康实际运作情况 选择重点城市试点运行系统,建立登康现代通路销售运作系统,07以后 系统运行，发挥作用,市场活动的有效制定、执行、评估 市场目标的分阶段的达成 开发战略的分阶段实现,实现现代通路渠道的开发、管理,鼎联咨询认为：,转下页,06年现代通路阶段要求：,形成系统,“神形统一” 保证完成06年现代通路总体目标 建立一个能够基本保障实现现代通路开发、管理的运作体系： 管理工作有效； 活动执行有效；,目标和结果,主线、统一：抓住主要工作：抓大放小，针对普遍的共性，工作统一； 简化：化繁为简，以有效为标准； 系统：结构、流程、标准； 试点：对现有的系统进行调整，不断尝试找到适合登康的系统模式； 可持续发展：可以支持自身的运作和发展,阶段要求,07年以后：提升发展并推广系统,“适应市场需求适度变化” 深化：在原来的基础上进一步根据市场变化和渠道管理的需要而提升； 推广：将成熟的系统推广应用，以覆盖量的扩展形成规模的效益； 现代通路生意额和占比不断提高；,