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1、薪酬分配策略与目标设定考核设计,主讲人：张国良,随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。2013年经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%,课程背景,Part,绩效考核成功的企业仅占18.50%。缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的
2、工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；,课程背景,Part,本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； .这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？,课程背景,Part,本课题重点回答下列问题： 1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；
3、掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区； 2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价 值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；,课程目标,Part,3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；5、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；6、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；7、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法。,课程目标,Part,1.系统：课程涵盖了企
4、业薪酬设计和绩效管理中各个重点和难点；2.简单：没有空洞的说教，只有简单的方法；3.易：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白；4.实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验;5.易用：易于复制，立竿见影。,课程特色,Part,01,03,02,04,05,06,全面认识薪酬管理,激励性薪酬设计,目标设定与考核表设计,薪酬分配策略设计,绩效管理概念导入,考核过程控制与结果处理,目 录,1、案例讨论：薪酬还是心愁2、薪酬在人力资源管理中的作用3、薪酬不等同于报酬4、讨论：高薪一定会有高效吗？5、案例：胖东来现象6、薪酬管理的原则7、薪酬管理的目的8、企业薪酬设计中存在的问题9、案例讨论：
5、为什么工资比别人的低,全面认识薪酬管理,Part 1,薪酬分配策略设计,Part2,1、企业薪酬分配的框架思路2、与企业战略相适应3、案例：IBM与微软不同薪酬定位4、与企业发展阶段相适应5、案例：不同阶段薪酬设计6、向核心人才进行倾斜7、案例：奇克菲力薪酬设计8、与岗位性质相适应9、案例：不同职系人员薪酬模式设计10、案例讨论：固定工资还是佣金制11、工具：不同阶段薪酬设计要素表 不同岗位人员薪酬设计要素表,1、薪酬设计操作流程2、薪酬调查外部薪酬调查流程外部薪酬调查方法内部薪酬调查方法薪酬调查的结果处理案例讨论：从薪酬曲线看企业薪酬问题3、岗位价值评估岗位价值评估意义岗位价值评估的方法岗位
6、价值评估的流程,激励性薪酬设计,Part 3,岗位价值评估注意事项4、宽带薪酬设计宽带薪酬与传统薪酬的区别案例：商鞅的薪酬改革如何设计薪级、带宽、薪挡和重叠度如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突 解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法 5、薪资管理如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面,激励性薪酬设计,Part 3,给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化 招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招 如何为调动的人员定薪 演练：设计薪级表 6、不同职类薪酬结构设计中
7、高层管理类员工薪酬结构设计销售类员工薪酬结构设计研发类员工薪酬结构设计生产类员工薪酬结构设计职能类员工薪酬结构设计,激励性薪酬设计,Part 3,案例：中高层主管“超额利润分享计划”案例：“盛大”游戏式管理-员工自己练级加工资 7、工具：美世岗位价值评估表 因素比较岗位价值评估表 岗位价值评估表 薪级表 套档公式,激励性薪酬设计,Part 3,1、案例：这个车队应该怎么管？2、绩效考核的三笑（老板、干部、员工）2、绩效考核的实质3、绩效考核与绩效管理的区别 4、什么是卓越绩效管理5、绩效=能力意愿环境6、基于情景领导的绩效管理7、案例讨论：谁的错？8、绩效考核职责分工9、绩效考核的内容,绩效管
8、理概念导入,Part4,KPI（关键绩效指标）GS（关键任务指标）KCI（关键努力素质指标）10、工具：绩效矩阵图,绩效管理概念导入,Part 4,1、目标、目的和标准的区别2、目标分类：KPI和GS3、KPI指标设计方法企业级指标提取：彼得德鲁克战略业务重点法KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPIKPI分解的工具：指标矩阵分解法4、GS指标的四维成像技术5、考核表设计要素考核哪些指标才算合理指标权重比例怎么划分,目标设定与考核表设计,Part 5,怎么定双方都能接受的目标值如何避免不统一的评分标准6、考核指标的定义及应避免错误7、考核数据的收集方法8、演练：设计绩效考核表9、工具：
9、绩效考核表 数据8明确表,目标设定与考核表设计,Part5,1、“绩”是管出来的2、绩效过程控制的方法3、绩效烧烤会的要点与操作流程4、绩效考核成绩如何分级5、马太效应在考核成绩中的应6、个人考核成绩如何与部门、公司挂钩7、员工考核为什么要二次平8、员工考核硬性排名的技巧9、绩效考核的看板管理10、演练：绩效考核成绩二次平衡,考核过程控制与结果处理,Part 6,11、工具：绩效进度看板 考核成绩二次平衡模板 考核工资挂钩的马太效应换算表,考核过程控制与结果处理,Part6,授课见证,扎实的理论功底与实践：18年寒窗，奠定理论基础.山东科技大学管理学硕士 .清华大学职业经理人训练中心特聘讲师.
10、北京大学总裁班特聘讲师.山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授实战的企业背景：16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位.中美合资ACID公司人力资源部经理.美国礼来公司（世界500强）人力资源经理.京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理,个人简介,Part,丰富的培训与咨询双重经历：10年风雨，大江南北，品无数企业文化 5年培训生涯，520 家公司受益 8年咨询经历，65家企业受益真实的荣誉所得：30年如一日，实至名归，必将再接再厉.CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员.徽商杂志特邀撰稿人.CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员,个人简介,Part,THANKSEVERYBODY,感谢大家，敬请期待更多作品！,
