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1、学习是一种信仰，考试是一门放弃的艺术,二零一零年五月十五日,授课技术分析,分析总结 出题规律,大胆假设， 小心求证,教学经验,考试经验,说句心里话,如果，您考过了，请您忘记我 如果，您没考过，请不要骂我 如果，我讲的内容，考试的时候考了，那是您的运气好 如果，我讲的内容，考试的时候没考，那是。,授课思路与结构,命题思路与应试技巧,各章重点,应对措施,考试概况,前言,挑战即将开始，梦想就在眼前,考试时间,2010年5月23日,授课思路与结构,命题思路与应试技巧,各章重点,应对措施,考试概况,前言,HR国家职业资格考试的简要回顾,2001年在北京和广东试点 2003年二级以下开始全国统考 2005
2、年出现问题，2006年开始规范 2007年推出新教材,规范前： 考试由培训机构自己安排 监考由培训机构自己安排 考题可以泄露 成绩可以到鉴定中心改 通过率：师：60-70%，助师：90%以上,规范后： 考场统一安排 监考统一安排 考题泄露基本不可能 考卷和电脑看管很严 通过率：师：40%，助师：60-70%,考试难易程度分析,与司法考试、注册会计师考试相比，本考试并不是难度很大的“顶级”考试。 考试符合我国现行人力资源管理从业人员的总体状态，同时带有一定的前瞻性和引导性。 2007年换了新教材后，北京市平均通过率约在40%。,难易差别-年龄条件,年龄适中，一般在岁上下，有一定的人力资源管理经验
3、、并具有在一定规模公司从业背景的“白领”，答题比较好，通过课程教学和串讲，他们的知识与理论记忆全面，理解快，善于应用。 年龄偏大的考生在这方面则有一定的困难。当然，在年龄较大者中，有多年人力资源管理从业经验，尤其是担任综合性人力资源领导职务的，答题则比较好，尤其是对占时间的多项选择题和分值很大、又有灵活性的技能操作题，他们思维清晰，得心应手。 一些非常年轻，从事人力资源管理工作很短的考生（有的人仅从事人力资源管理几个月，或者从事别的工作也考这个“热门”资格的），回答多项选择题和分值很大、又有灵活性的技能操作题，显然要费时，而且难以答好。,难易差别-从业时间长短,过去人力资源管理人员并不被人们所
4、重视，得到重视并且热起来是近几年的事，我国在该领域的人才培养长期缺乏，因此大部分考生并不是人力资源管理专业和相关专业人员，可以说，对考题难易程度的感觉，与每个考生的业务经验，知识的广度、深度，所在单位的规模、行业与管理水平，进入人力资源管理工作岗位的时间长短，平时的学习状况，自身的管理水平有直接的关系。,难易差别-培训安排与教师的影响,各个考点在安排学习方面，参差不齐，这在很大程度上影响了考生的成绩。 讲课老师的有效指导和帮助也是相当重要的。有理论又有经验、尤其是熟悉此考试的教师数量很少，请到好老师讲课是有一定困难的。,难易差别-学习努力程度与方法,总的来说，每节课都认真地听了，每道通关手册的
5、题都认真地做了，每一个知识要点都认真地记了，对这项考试是不会喊“难”的。 有的考生听课认真，及时复习，尤其是利用了宝贵时间自学，到串讲时，就相当轻松。,难点-理论知识题,题量比较大，覆盖两本书的内容，需要记忆的知识面很广。 尤其是选择题中的多选类型题，有五个选项，必须对每一个知识要点都要准确掌握，这是无法靠“蒙”来得分的，考生必须对人力资源的六个大业务专项，都要有正确的记忆和理解。,难点-操作技能题,对管理理念和管理经验有一定要求，需要考生既有人力资源管理经验又必须记住规范性的知识要点，这部分考题比理论知识考题要难，灵活性也大。,关键是什么？,授课思路与结构,命题思路与应试技巧,各章重点,应对
6、措施,考试概况,前言,试卷结构及合格标准,各章占分分布,命题思路一：简答题的命题范围比较广泛，比如人力资源管理中的：1)组织结构类型的优缺点及适用企业；2)招聘录用决策；3)薪酬调查审查薪酬数据应注意的问题；4)员工培训后的流失问题；5)员工各个职业生涯时期的管理；6)员工工作压力沟通；7)制定绩效目标沟通、绩效考评反馈沟通；8)培训效果与工作成效沟通等都可以用来作为简答题的命题。 简答题的答案原则上都在书上，对考生的思路限制不多，除了考察分析解决问题的能力，还要考察沟通能力。 比如：你作为一个管理者，在制订绩效考核目标时，你要与员工就绩效目标、绩效计划进行协商，考评结束的时候，你要把考评结果
7、反馈给员工；又如：当今职场竞争激烈，员工工作压力大，要进行缓解压力沟通；再如：有的员工参加培训时考试成绩不错，但工作绩效并没有得到改善，主要原因是什么？如何解决？还有：你有一个能力很强的下属，想提拨使用，但其他同事反映该下属“自高自大”，难相处，你如何处理？这些工作都反映你的沟通的能力，都会很容易作为考题。你要设想一下，对于这些沟通能力和解决问题能力的体现，如果作为考题，你如何去回答。,命题思路和答题要求-简答,企业在录用决策时，常常会遇到一些问题： 如怎样处理职得其人与过分胜任的关系， 怎样处理长远需要和当前需要的关系， 怎样看待忠诚与能力的关系， 怎样看待组织发展阶段与用人策略的关系， 怎
8、样搭配领导班子更有利于工作等。请谈谈你对这些问题的看法。,案例(1)：,答案要点： (1)关于职得其人与过分胜任：建议以职得其人更为合适，因为过分胜任后，工作岗位本身对任职者难以形成吸引力，不利于员工队伍稳定。 (2)关于当前需要与长远需要：首先解决的问题是满足当前需要，长远需要应视具体情况而定。 (3)关于忠诚与能力的关系：目前的招聘方法很难预测人的忠诚度，所以招聘应更加关注求职者与应聘职位的适合问题。 (4)关于组织发展阶段与用人策略：组织处于不同的发展阶段，对人的胜任特征要求的倾向性会有变化，也会选择不同的人去承担任务。 (5)班子搭配问题：应强调人员搭配与互补性，招聘中既要关注求职者是
9、否具备应聘职位所需胜任特征，也要明确求职者哪些不足是招聘部门应当容忍的,案例(2)：,大部分企业是通过委托专业公司进行薪酬调查或直接从专业公司购买薪酬数据。请指出在审查这些数据时应当注意哪几个方面问题？,答案要点： (1)对职位的描述是否清楚。 (2)薪酬调查数据是否在有效期以内？时间不得超过半年。 (3)选择的劳动力市场是否合适？调查的地区应与本地区类似。 (4)哪些公司提供了薪酬调查数据？要注意调查公司、部门的权威性，公司的调查和分析经验与能力。 (5)是否报告了数据采集方法？应当是大规模的数据采集为好。 (6)是否报告了数据处理方法？需要了解使用了哪些统计手段和方法。,案例(3)：,企业
10、的技能培训常常会出现培训考试成绩不错的员工，回到工作岗位以后的工作绩效并没有得到改善的现象您认为导致这种现象的主要原因有哪些?,答案要点： 此现象的原因可以从个人和组织两个方面进行分析。 1、组织方面： (1)培训效果评估有问题； (2)培训活动缺乏针对性，培训所学内容无法运用到实际工作中。 (3)企业不能为培训中所学知识和技能的运用提供相应的支持条件。 (4)企业培训系统不完善，相关管理制度不健全，也影响到培训效果的转化。 2、个人方面： (1)受训者不能主动地将所学的知识、技能应用到实际工作中。 (2)旧的观念和习惯阻碍了所学知识在实际中的应用。,你们公司的合作者-国外某著名培训公司,根据
11、双方协议同意为你们公司集中培训几位高级管理人员。如果培训后这几名高级管理人员回公司工作,必将极大地促进公司的发展；但如果他们培训后离职,则会对公司造成不可估量的损失。如果你是这个合作项目的负责人并决定接受这个培训项目，将如何处理上面提到的矛盾？,案例(4)：,答案要点： (1)能够全面考虑接受这个项目所带来的结果,也能够考虑到接受这个项目可能隐含的风险,从而制定规避风险的各种方案； (2)签订培训专项协议，以约束员工的自愿离职行为； (3)寻求企业和管理人员双方共同的发展目标，为学习者设计职业发展规划； (4)关心其家庭，或赢得同事、家庭成员的支持。,在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的
12、阻力或障碍。 请你简要说明企业管理者应如何通过沟通来克服这些障碍？,案例(5)：,答案要点：（1）建立并完善信息沟通制度，保证信息能及时、准确地在上下级之间传递。 （2）利用宣传与沟通的途径和手段，为企业构建变革与发展的共同愿景。 （3）借助企业外部的专家实现沟通，以提高沟通的效率。 （4）充分利用工会及其他团体组织在沟通中的作用。 （5）注意沟通形式的多样性与信息的准确性，降低沟通中的障碍与干扰。 （6）营造有利于组织变革的相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。 （7）关注因改革给企业弱势群体可能带来的损失，提前采取一些有效措施，并予以沟通，保证变革的顺利进行。,案例(6)：,在制定绩效考
13、核目标时,部门经理需要与员工达成一致。请问部门经理与员工就此进行沟通时需要注意那些事项？,答案要点： (1)向员工概述确定绩效管理目标的目的,讲明部门与员工的主要任务及其考核指标，并阐明个人目标与部门目标之间的关系； (2)鼓励员工就任务的内容、可测性及可实现的程度表达自已的观点并提出建议； (3)和员工就每一项考核目标及目标发生改变后的处理模式进行讨论并达成一致； (4)就实现目标的具体步骤及行动计划达成共识； (5)讨论为达成目标所需的资源和支持； (6)就与目标考核相对应的奖惩方式予以说明； (7)对讨论的结果进行总结,并将所达成共识的内容记录在案,双方签字确认。,案例(7)：,王建国是
14、新上任的部门经理,他发现有一个下属能力很强,办事效率也很高,打算提升他,可是,其他同事反映该下属平时自高自大,很难相处,王建国应如何处理这个问题？,答案要点： (1)了解这些意见是否属实,持这种意见的员工范围和原因。 (2)新上任者不必卷入原来的纠纷，应注重建立广泛、和谐的上下级关系。 (3)不马上做出提升决策,考察一段时间再做决定。 (4)如果这位下属在与同事相处方面确实存在大家反映的问题,要帮助他调整和改善自已的行为。 (5)考察一段时间后,如果决定晋升,要在部门内部公开晋升的依据,以规则和标准服人。,案例(8)：,导致工作压力产生的因素有那些？管理者通过怎样的沟通方法能够缓解员工的工作压
15、力？,答案要点： 1、产生工作压力的因素有： (1)工作负荷过重； (2)时间紧张； (3)管理人员素质不高； (4)制度环境不清晰； (5)职责不明； (6)责权不清； (7)分工协作状态不良； (8)价值观冲突。 2、沟通的方法： (1)劝告； (2)安抚、劝慰； (3)鼓励沟通； (4)重新定向。,命题思路二：将一些看似简单的问题作为命题,主要考察对一些存在问题敏感性的判断，对一些不容易发生的问题，看你能不能找出问题，然后提出一个可以解决的方案。这种题主要从以下一些方面可能出题，比如（1）、在组织结构设计中，你所在的企业，应该采用什么类型的组织结构，这类题也会成为你的考题。 （2）、绩效
16、考评，怎么避免评分的误差？（3）、在薪酬战略上，你会采用什么样的薪酬策略。（4) 、在绩效的考核中，适合采用什么样的考核方法，这些情境都可以成为考核你应变能力和处理问题的考题。,例如：在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题。请简要说明：怎样才能避免评分误差？,案例(1):,答案要点： 1）选择合适的评价工具。 2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑。 3）选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价。 4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置。 5）要注意避免评分中的
17、误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。,案例(2):,你是某技术工程公司销售部经理,胡东是三年前加入到你部门的销售员。由于工作表现平平,连续两年你给他的绩效评定都是“及格”。今年伊始,胡东的精神面貌焕然一新,工作十分努力,年度销售成绩也超出预定指标30%。但人力资源部提供的360度行为评价的结果表明,其同事和外部客户对他的意见都比较大。前者普遍反映胡东常常违反公司的规定争夺其他同事即将谈妥的的业务;后者则反映他所承诺的很多后续服务从来都没有兑现过.。综上考虑,虽然你知道胡东迫切希望在本次考核中被评为“优秀”,但你还是决定将其评定为“良好”。为了让胡东真心接受考核结果,你约了他做本年度的绩效考核面谈。 请回答下列问题: 1、你应该怎样安排本次绩效面谈的程序? 2、面谈中应该注意哪些问题?,
