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1、1,主 编：危道军 刘志强 副主编：谢振芳 贾莲英,工程项目管理 (第二版）,3 工程项目组织,2,3 工程项目组织,目 录,3,【职业能力目标】 通过本章教学，使学生初步具备工程项目组织设计能力，具有项目团队建设的基本能力。 【学习要求】 通过本章的学习，了解工程项目组织的有关概念及工程项目的组织形式，熟悉项目经理部的设置，掌握项目经理的责权利。,3 工程项目组织,4,组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，是构成整个社会经济系统的基本单位。组织有两层含义：第一是作为名词出现的，指组织机构，即按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合体
2、，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系；第二是作为动词出现的，指组织行为（活动），即通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需要资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为。,3.1 工程项目组织概述,3.1 工程项目组织概述,3.1.1 项目组织的概念,5,项目管理组织，是指为进行项目管理、实现组织职能而进行的项目组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三方面工作的总称。组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分工系统，并通过一
3、定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。组织运行是指在组织系统形成后，按照组织要求，由各岗位和部门实施组织行为的过程。组织调整是指在组织运行过程中，对照组织目标，检验组织系统的各个环节，并对不适合组织运行和发展的各方面进行改进和完善。,3.1 工程项目组织概述,6,项目管理具有多种职能，其中组织职能是项目管理的基本职能之一。项目管理的组织职能包括五个方面： （1）组织设计。 （2）组织联系。 （3）组织运行。 （4）组织行为。 （5）组织调整。,3.1 工程项目组织概述,7,项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。该组织是在项目寿命期内临时组建的，
4、是暂时的，只是为完成特定的目标。 项目组织强调“目标任务工作过程人员”。在这种过程化的管理中，组织不再是由静止的结构和角色所组成，而应当看做是一系列活动的过程流。经过这样的转变，能使公司活力增强，人员精减，组织层次减少。 项目组织关系是同盟、合资、伙伴、合作关系。这种关系立足于共同的目标、共同的信念和利益的共享，甚至可以通过国际合资或合作等形式组织。,3.1.2 项目组织的作用,3.1 工程项目组织概述,8,采用项目组织的具体作用如下： 将市场与生产过程、资源、研究与开发过程高度地综合起来，具有高度的活力和竞争力； 能够形成以任务为中心的管理，工作透明度更高，更注意结果； 能够迅速改进最终产品
5、的质量和可靠性，产品开发时间较短，开发费用较低； 能迅速地反映市场和用户要求，建立较好的用户关系； 整个过程的协调和控制比较方便，信息的传输过程富有效率；,3.1 工程项目组织概述,9, 在项目组织中，下层人员有更大的权力、更多的责任，能够激发他们的积极性、创造性和创新精神，能够形成以人为中心的创新模式，员工有机会把自己的思想直接在项目中实现或提供给高层管理部门，能够进行面对面的交流； 项目管理的思想处处体现创新的要求，项目管理的方法是富有成效和高效率的； 传统的权威已大大削弱，人们必须通过沟通、信任和理解来实现目标。传统企业组织中的信息传递是由下至上、由上至下的，而项目组织中的信息流主要是横
6、向的、水平的。这种面向对象式的管理方法有利于高质量地完成工作任务。,3.1 工程项目组织概述,10,工程项目中有两种工作过程：一种是为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如产品设计、建筑施工、安装、技术鉴定等，这些工作一般由专业承包公司承担；另一种是项目管理过程，它包括专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、监督、控制等一系列项目管理工作，以及在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。 项目组织主要是由完成项目结构图中各项工作（直到工作包）的人、单位、部门组合起来的群体，有时还要包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示，受项目系统结构
7、限定，按项目工作流程进行工作，其成员各自完成规定的任务和工作。,3.1.3 工程项目组织的基本结构,3.1 工程项目组织概述,11,3.1.3.1 工程项目组织的结构层次 （1）项目所有者或项目的上层领导者 该层是项目的发起者，可能包括企业经理、对项目投资的财团、政府机构、社会团体领导等。它居于项目组织的最高层，对整个项目负责，最关心的是项目整体经济效益。 （2）项目管理者，即项目组织层 项目管理者通常是一个由项目经理领导的项目经理部。 （3）具体项目任务的承担者，即项目操作层 项目操作层包括承担项目工作的专业设计单位、施工单位、供应商和技术咨询工程师等。,3.1 工程项目组织概述,12,3.
8、1.3.2 工程项目组织策划 项目组织策划是项目管理的一项重要工作，其大致过程如下： （1）项目组织策划前，应进行项目的总目标分析，完成相应阶段的技术设计和结构分解工作，这是项目组织策划的基础工作。 （2）确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想。包括如何实施该项目；业主如何管理项目，控制到什么程度；哪些工作由企业组织内部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成；业主准备面对多少承包商；业主准备投入多少管理力量；采用什么样的材料和设备供应方式等。,3.1 工程项目组织概述,13,（3）项目实施任务的委托及相关的组织工作。包括项目分标策划以及招标和合同策划工作。 （4）项
9、目管理任务的组织工作。具体包括： 项目管理模式的确定。 项目管理组织设置。 项目管理工作流程分析。 项目组织职能分解。 （5）组织策划的结果通常由招标文件和合同文件、项目组织结构图、项目管理规范和组织责任矩阵图、项目手册等定义。 项目组织策划过程如图3.1所示。,3.1 工程项目组织概述,14,图3.1 项目组织策划过程,3.1 工程项目组织概述,15,3.1.4.1 目标统一原则 为了保证项目顺利实施，达到总目标，必须要求： （1）项目参加者应就总目标达成一致； （2）在项目的设计、合同、计划、组织管理规范等文件中贯彻总目标； （3）在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方都满意；
10、 （4）为了达到统一的目标，项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。,3.1.4 工程项目组织的基本原则,3.1 工程项目组织概述,16,3.1.4.2 责权利平衡 在项目的组织设置过程中，应明确项目投资者、业主、项目其他参加者及其他利益相关者之间的经济关系、职责和权限，并通过合同、计划、组织规则等文件定义。这些关系错综复杂，形成一个严密的体系，它们应符合责权利平衡的原则。 （1）权责对等。项目中，参加者各方的责任和权力有复杂的制约关系，责任和权益是互为前提条件的。 （2）权力的制约。如果组织成员有一项权力的行使会对项目和其他方产生影响，则该项权力应受到制约，以防止他滥用这项权力。这
11、种制约常常体现在，行使该权力就应承担相应的责任。,3.1 工程项目组织概述,17,（3）同样，组织成员有一项责任或工作任务，则应有相应的权力。这个权力可能是他完成这个责任所必需的或由这个责任引申的。例如，合同规定承包商有一定责任，则他完成这项责任应有一定的前提条件；如果这些前提条件应由业主提供或完成，则应作为业主的一项责任，应明确规定对业主进行反制约；如果缺少这些反制约，则双方责权利关系不平衡。 （4）通过合同、管理规范、奖励政策等对项目参加者各方的权益进行保护，特别是承包商和供应商。例如，承包合同中应有工期延误罚款的最高限额规定、索赔条件、仲裁条款，在业主严重违约情况下终止合同的权力及索赔权
12、力等。,3.1 工程项目组织概述,18,（5）按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励。 （6）公平地分配风险。项目中，风险的分配是个战略问题。分配风险的总体原则是：谁能最有效地防止和控制风险，或能将风险合理地转移，则由他承担相应的风险责任；承担者控制相关风险是经济有效的、方便的、可行的；通过风险分配，加强责任，能更好地进行计划，发挥各方管理和技术革新的积极性等。,3.1 工程项目组织概述,19,3.1.4.3 适用性和灵活性原则 项目组织机构设置的适用性和灵活性原则主要有： （1）确保项目的组织结构适合项目的范围、项目组织的大小、环境条件及业主的项
13、目战略。通常，项目的组织形式是灵活多样的，即使一个企业内部，不同的项目有不同的组织形式，甚至一个项目的不同阶段就有不同的授权和不同的组织形式。,3.1 工程项目组织概述,20,（2）项目组织结构应考虑与原组织的适应性。要处理好下列几个关系： 顾客及其他利益相关者； 项目业主组织的有关职能部门，特别是负责项目进度计划、质量和成本监控的职能部门； 项目组织必须能同时兼顾产品研究、开发、供应、生产、营销过程和专业职能活动。 （3）应充分利用项目管理者过去的项目管理经验，选择最合适的组织结构。 （4）项目组织结构应有利于项目参加者的交流和合作，便于领导。 （5）组织结构简单，工作人员精干，最大限度地发
14、挥部门中现有人员的作用。,3.1 工程项目组织概述,21,3.1.4.4 组织制衡原则 项目和项目组织的特殊性，要求组织设置和运作必须有严密的制衡。主要有： （1）权责分明。 （2）设置责任制衡和工作过程制衡。 （3）加强过程的监督，包括阶段工作成果的检查、评价、监督和审计工作。 （4）通过组织结构、责任矩阵、项目管理规范、管理信息系统设计，保持组织界面的清晰。 （5）通过其他手段达到制衡，如保险和担保等。,3.1 工程项目组织概述,22,3.1.4.5 保证组织人员和责任的连续性和统一性 主要内容有： （1）项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。 （2）项目的主要承担者应对工程的最终
15、结果负责，与项目的最终效益挂钩。 （3）防止责任的盲区，即防止出现无人负责的情况和问题、无人承担的工作任务。 （4）减少责任连环。项目中，过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。 （5）保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员的稳定性，组织规则、程序的稳定性。,3.1 工程项目组织概述,23,3.1.4.6 管理跨度和管理层次的要求 管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量。管理层次是指一个组织总的结构层次。通常，管理跨度窄造成组织层次多；反之，管理跨度宽造成组织层次少。如图3.2所示。,3.1 工程项目组织概述,24,（a）,（b）,图3.2 管理跨度和管理层次 (
16、a)大跨组织结构；(b)多层组织结构,3.1 工程项目组织概述,25,（1）采用窄跨度、多层次组织结构的特点 严密的监督和控制，一般不会出现失控现象，但项目组织层次太多，使决策速度放慢；当项目比较多时，使计划和控制复杂化。 上下级之间联络迅速，但上级往往过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 管理层次多，则管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加；信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。 联络复杂化，最低层与最高层之间的距离过长。当信息按照直线上下传递时便发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。,3.1 工程项目组织概述,26, 造成项目的低效率，工期延长，实施过程延缓。例如，需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和下达任务等。 采用多层次分包时，会出现多层次的项目组织，造成指挥失灵，失去协调作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。 （2）采用宽跨度、少层次组织结构的特点 组织结构变得扁平化，组织灵活，结构层次少。其缺点是：高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈”；有失控的危险；必须谨慎地选择下级管理人员，跨度大使协调困难，必须制定明确的组织运作规则和政策等。现代大型、特大型的项目及多项目的组织一般都是扁平化的组织结构。,
