人力资源管理导论-易凌峰

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1、人力资源管理,易凌峰 博士 华东师范大学商学院 Email:,本课程安排（10次）,HRM导论 人事测评 招聘策略 绩效管理(2次) 薪酬福利(2次) 培训与生涯管理 案例讨论 考试,第一讲 人力资源管理导论,案例比较：海底捞与西南航空 什么是人力资源管理 人力资源管理的基础,一、案例比较：海底捞与西南航空,不同的公司 相同的理念:通过人力资源来获得竞争优势,西南航空的价值观,强调“员工第一”的价值观，建立激励员工的企业文化。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。,海底捞的智慧,案例讨论,两个企业价值观、文化的异同。 两个企业在求才、育才、用才和留才四个

2、方面的比较。,二、什么是人力资源管理,什么是管理 管理是计划、组织、指挥、协调、控制。 经营意味着预测，管理则是对价格变化作反映，并在其控制下重新安排生产要素。,二什么是人力资源管理,什么是人力资源管理是一个组织内部用行政命令机制，调配组织有限的人力资源，而获得最佳配置效率的过程。是理念、流程、制度、方法等的总和。,二、什么是人力资源管理,流程流程就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。管理的核心就是流程的管理。让流程更有效率、有价值。 制度流程的表现叫做管理制度，制度就是大棒。 文化对精神的管理实际就是企业文化，它就是胡萝卜。企业文化是道

3、，而制度是术。必须以道御术。道-文化，更多的讲的是激励、鼓舞，而制度-大棒，更多的强调的是控制、要求。,制度的重要性：津马多的监狱实验,个人学习是非常容易，环境和从众的压力对人类行为发生重要作用。 必须设计制度来鼓励好的行为，让坏人不做坏事，让坏人也想做好事，让雷锋不吃亏，营造奖励善行的企业文化。 创造一种环境，让信息畅通无阻。,人力资源管理的拼图,工作环境 福利政策 薪资制度,目标管理 岗位责任制 职位评估 业绩评估 奖惩办法,组织分析 岗位计划 聘用程序,员工教育模式 公司在员工教育上的角色,人力资源管理实践体系,人力资源能力成熟度模型（P-CMM）,初级层（InitialLevel） 可

4、管理层（Managed Level） 可定义层（Defined Level） 可预测层（PredictableLevel） 最优化层（OptimizingLevel）,People Capability Maturity Model ，PCMM,人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡内基-梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平。,PCMM,分级、递进的改进模型。 只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，人力资源价值的提高才会持久。 管理过程领域都设定了所要实现的目标，并根据目标制

5、定了评估标准。,PCMM,诊断人力资源管理现状明确当前人力资源管理的核心任务制定改进方案明确发展方向,如果要实施PCMM，企业或组织应关注如下方面的条件： 1）要获得管理层的支持和承诺。实施PCMM，不仅仅是人力资源管理过程的持续改善的过程，更是一个组织发展和文化变革的过程。如果没有管理层的支持和承诺，就不会有变革的内在动力。 2）企业或组织需有相对稳定的基础结构（Infrastructure）。比如，要有相对较强的领导力，为持续改善提供方向指导；要有相对健全的组织结构以及对应的运作体制。 3）具备相对稳定和成熟的过程管理。具备了相对稳定和成熟的过程管理，为人力资源管理持续改善提供了一个好的基

6、础环境，为整合人力资源管理改善和过程改善发挥协同效应提供了可能。因此，很多公司在采用CMMI实施过程改善后，考虑引进PCMM来实施人力资源管理改善，从而持续支持更高成熟度的组织。 4）具备良好的文化，全员有高度的参与热情和持续改善的意识。,1）初始级 在初始级，组织人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。 各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，在管理下属的能力是建立在以往的经验及其个人的“管人技巧”上。甚至一些管理者们并不接受开发组织人力资源是他们个人的主要职

7、责。他们从事人员管理活动，比如，面试应征者，在没有准备的情况下作绩效评估，其结果是使应征者败兴而归或不合理的人事决策。 在初始级，组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。当员工们觉得其他企业有着更好的工作环境以及更好的职业发展前景时，就会离职，因此组织的员工流动率相当高。由于有经验的员工不断流失，组织始终是一些新手，因此，组织的知识和技术水平并不随时间的推移而提高，因为组织必须为那些有见识的已经离开组织的职员替补新职员。2）可重复级 主要目标是消除妨碍员工正常工作的主要

8、障碍，为持续改进开发人力资源的实施方案奠定基础。 在可重复级，组织确立了基本的人力资源开发的方针。管理层下决心持续提高员工的知识、技能、积极性和绩效。企业将员工成长视为核心价值观。企业具有在各部门实际推行的各项政策制度。各部门制定了人力资源工作计划，重点放在：工作环境、沟通、招募、绩效管理、培训和薪酬。 在可重复级，各级管理者把有效的人力资源管理、下属的成长和发展视为自己的职责。当各级管理者认真地对待人力资源管理工作时，他们会开始开发和建立一些人力资源管理工作，如面试、建立绩效标准等。他们开始意识到各项人力资源管理工作的联系，虽然各有各的方法。 组织消除了妨碍员工正常工作的主要障碍，员工能够正

9、常完成工作，并且在完成当前的工作任务时能够发挥他们的知识和技能。 但是，各部门的人力资源管理工作不一致。由于没有识别出各部门所需要的公共技能，无法将一些最佳实践标准化，企业无法从员工的关键能力获得战略竞争优势。3）定义级 主要目标是开发和建立基于业务策略的员工的知识和能力，为员工知识和能力的持续提升建立基础。 在可定义级，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。组织通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力以及构成这些核心能力所需的知识和技能，并制定计划以在整个组织开发这些能力。同时为支持每一个人的能力的发展必须制定员工个人职业发展计划。组织执行员工管

10、理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。 在可定义级，由于组织致力于开发和建立系统的核心能力，共同的组织文化才得以发展。该文化强调组织提高其核心的能力，全体员工开始为实现这一提高而共同承担责任。当员工管理实施方案被用于激励和奖励该组织的核心能力的提高时，上述组织文化将会得到巩固。该文化还可以通过建立一个能够提供参与机会的环境而得到提高，在该环境里个人和团体都参与了有关他们工作的决策。 位于可定义级的组织，组织已拥有一支具有基本知识和技能的员工队伍来履行组织的核心业务职责。体现组织核心能力的知识和技能均匀地分布于整个组织。组织增强了在了解其员工所具有的知识和技能水平的前提下

11、，对其工作活动所能产生绩效的预知能力。4）可管理级 可管理级的目标是在可定义级级的基础上，采取进一步的措施使员工的核心能力能够成为组织总体的战略优势。 组织为核心能力的发展以及个人、团队、部门的工作、组织标准的一致性等确定了定量目标，而这些措施为预测员工能力的发展趋向奠定了定量的基础。 进而，组织开始培养员工的全面知识和能力（即“通才”），并支持这些“通才”参与跨部门、跨职能的项目团队工作，以使组织处于最佳状态。为使这些团队有效工作，组织需要研究和实践团队建设和团队精神的方法。 组织为个人和团队提供导师，这些导师用他们的经验来提供个人的支持、指导以及技术上的提高。导师们使用各种保留和传播整个组

12、织的思想、文化、方法和工具等。 组织在每一核心能力上的发展都被定量管理。通过分析该组织反映核心能力水平的数据来确定组织的发展趋向和能力，而这些能力趋向被用来评估相关的员工管理实施方案的有效性。除此以外，有关个人、团队、单位的绩效与组织标准的一致性趋势上的绩效资料被收集和分析。绩效上的一致性趋势被用来估价相关绩效的员工管理实施方案的有效性。 在可管理级，员工能力是可以预知的，因为员工目前的能力水平可以定量测试。并且组织已建立如何配置这些高绩效高水平的员工的能力的管理机制。5）优化级 在优化级，组织持续关注提高员工个人能力，并寻求改进员工动机和能力的革新方法。组织支持个人能力的不断开拓。组织为进一

13、步开拓个人及团队的能力提供指导。 组织利用关于员工管理实施方案的有效性的资料来确定革新员工管理实施方案和技术的需求。革新的实施方案和技术得到评估，其中最有前途的被用来做探索性试验。于是成功的革新方案和技术在整个组织被应用。 位于优化级的组织的人员能力在不断提高，因为这些组织对员工管理实施方案的改进永远不会停止。通过现有的员工管理实施方案的不断改进和具有显著影响的经过革新的实施方案和方法的应用，一个组织的进步得以实现。位于优化级的组织所创造的文化是组织的所有员工都努力改进其个人的、团体的、单位的知识技能和动机以提高组织的整体绩效。员工管理实施方案几经磨练创造了一种绩优文化。,易凌峰 博士,20,

14、(一)工作分析,一种格式把职位有关的信息描述出来。 从而使人能了解此职位的工作信息和任职要求。,易凌峰 博士,21,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,工作说明书定义哪些内容？,易凌峰 博士,22,工作说明书的职责分解,(二)岗位胜任力,工作说明书重点界定了岗位所需要的: 知识 技能 KSAOS,岗位胜任力重点界定了岗位所需要的: 态度 价值观 动机 自我形象,易凌峰 博士,胜任力模型,某公司六类胜任特征,易凌峰 博士,胜任能力示例,第二讲 现代人事测评,现代人事测评概述 心理测量与工具 评价中心技术,一、现代人事测评概述,现代人事测评的主要内容心理测量：标准化的纸笔测验 基

15、于工作情境的测验：行为模拟测量 评价中心技术,案例:选拔中的测评,某英国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选面试评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的人进入面试，十分费时、费力，成本较高。如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。,针对这种情况，该公司在简历评估和面试之间加入笔试，阻止不合格的人进入面试名单

16、。该企业自身对员工素质有一套要求和评价标准，分为三个模块-能力，成就和关系，这样在使用测量工具进行测量时，要考虑公司的要求，在能力方面，使用了数量分析能力和逻辑推理能力测验，因为这两个能力是高素质企业管理人员所必需的。,测评的信度与效度,信度测量结果的一致性和可靠性。 不同时间的相似程度通过“重测方法”评估。 不同测量者结果的相似程度通过两个或更多测量者结果来检测。,效度,测量结果与要考核的内容的相关程度。量表的内部一致性，显示在同一量表里的所有项目是否在考核同一维度。内容效度预测效度结构效度,二、心理测量,智力测量 人格测量 能力+能力倾向测量 心理健康测验,（一）智力测量,普通能力 一般性的潜力，即所谓的智力。 特殊能力 某些特殊专业领域的才能。,智力测验测什么？,智力商数(Intelligence Quotient) IQ（心智年龄实足年龄）100是心智年龄除以实足年龄，再乘上100以去除小数点。,瑞文氏图形推理能力测验,加德纳的多元智能理论,（二）人格测量,人格personality源于拉丁文persona，本意指面具（mask），是演戏时应剧情的需要所画的脸谱，它表现剧中人物的性格和角色。把面具指义为人格，包含着两层意思：一指个人在生活舞台上表演出的各种行为，表现于外给人印象的特点或公开的自我；二指个人蕴藏于内，外部未露的特点，即被遮蔽起来的真实的自我。,