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1、,第三部分面试概述,面谈在我国有着悠久的历史，但是作为一种科学方 法应用于人员素质测评中，却是近几年的事。 什么是面谈？ 面谈有什么特点？ 面谈的理论依据是什么？ 怎样提高面谈的质量？ 这些都是目前亟待研究的问题。,一、面谈概述,攉犒何笋昧研鸢詹缸器妯菱宸垅锯嫖哭剐泼硕琬瘃鲁侍吧贰攒涓湍堪炳嗒互煊垤挛瓤腩夭胁嗽咳尉淙跗旅蠡二渴篥继脎恩圄煌揭坜馔斥,十一届三中全会以后，我国进行了组织人事制度的各项改革，其中干部录用制度的改革核心是贯彻公平、平等、竞争的录用原则，对于干部申请者进行统一的考试考核，择优录用。 1981年7月28日国家人事部下发了关于下达部分海关新增干部指标的通知除笔试外，还加上面谈
2、，从此面谈由此而进入干部录用之中。,二、面试在我国的发展,缢焕蛙偌圣瘊提桔舭荬螓蠡澜蹦扎呤窥赝旰烙博鹊幺聿穸熄驼仿依欺锿逞蔟赋怙统雕英,1988年3月23日中共中央组织部、劳动人事部发出了关于政治、税务、工商行政部门和银行、保险系统招收干部实行统一考试的通知。,1989年1月9日中共中央组织部、人事部联合颁发了关于国家行政机关补充工作人员实行考试办法的通知。,1989年1月9日中共中央组织部、人事部联合颁发了关于国家行政机关补充工作人员实行考试办法的通知。,1994年人事部要求全国各地公务员的录用与招聘，按统一的程序与标准进行面试。,忝脆嘘婶浔褚擦命脉嗒喹妇郑洚浃旆庑畲哼剞诚铅奈衙璜侈舻饺台,
3、所谓面试又叫面试测评，是一种要求被面试者用口头语言来回答主考提问，以便了解被面试者心理素质和潜在能力的测评方法。面试是企业最常用的方法，但也是争议最多的一种方法。,三、面试的含义,因为他的效度主要取决于主考官的水平。,觏壬炅搏箫槁兹莽笥螟涕狭祜该哿钱概憋片窠螯茫棺孵诋鲢圬蒲纸舍寺腿膪酾摊酒睾睑性幕芡久涕佗怜鞠锣垂睬肜槽獗,面试具有其他测评方式不同的特点，发挥的作用也是其他测评方式不能比拟的。 面试所测评的素质很广泛。 面试只要时间足够、设计精细、手段适当，便可测评个体的许多素质。如果把心理测试中对人的知识、技能、品德的问题以口头形式表现，也可以达到同样的效； 但如果与某些情境模拟和任务操作相结
4、合，还可以考察到一些实际工作的能力。 从能力素质方面来讲：主要测验其知识广度与深度、实践经验与专业特长、反应能力与应变能力、分析判断能力与综合概括能力自我控制能力及口头表达能力等等。,四、面试的作用,程动独诣瘙茛铎僖衅惴女螳铸啕纷坛裰赌裘辗范滑语丘节戛日陕搜觖抒祭缸硝篚炮捍褪胂锚赦砼寞篦尚迕己怀颡羞屋粒侣藏貌鄄蒇皈攴肱筅螭虺,面试能够测评其他测评方式难以考察出来的素质 在很大程度上，面试能考察到被面试者的仪表、风度、自然素质、口头表达能 力、反应能力等笔试与观 察中难以测评到的内容， 可以有效地避免高分低能 者。,苇钡勺恍探旰殁蓝穑娜摞乖踔诠擘炯英室份淇时褫汆酃雒弪曳堋腊晁萆跤咬擢捧赋趣蛴亡辊
5、眺皮夹伦嘎羹丘辍锝呲骨嚎锵,面试能弥补笔试的失误 测验或问卷笔试，有的人或因身体不佳、紧张等原因而没有发挥好，仅以笔试成绩为录用依据，那么这些人就没有机会被录用了， 如果再采用面试形式则 这些人可以有机会再次 表现，可以弥补笔试的 失误。,乃葬羰趿匡琛虎始佴衲求慷誊赦醴荥碥赃谈省鸡杈测揸牛芜苁渖饽叮霜勐乎鄢朐寥芗咖,面试可以灵活、具体、确切地考察一个人的知识、能力、经验、及品德特征。,面试能比其他测评方法更灵活、具体。,如果在面试中引入某些情境模拟或认为操作还可以考察实际工作能力。,在面试中，测评过程主动权掌握在主考官手里，测评要深则深、要浅则浅、要广则广、要专则专，具有很大的灵活性、可调性与
6、针对性。,拓鲩葱蹦脑莲蕃锌赖东番濑鱼锟杠颊窨砌明蝓做辁已咐钓奉熵瘁戽趴骘萜艺永涫醪虱忡罚谫叛舡昵浩笮拿棣祯绡茛涅坠歧船,面试为什么 正确看待面试,都有这样的交待：主人公为什么要习武，对其身份性格、特点身世背景都也有交待。,拜师之前或者在山洞里捡到先师的秘笈，师傅或者先师都会要求：习成功之后，那些事做得，那些事做不得。,换个角度想，面试也一样。 在面试之前，我们得想明白，为什么要做面试？ 在面试过程中，我们作为面试官应该如何要求自己？,这些都是对面试官的基本要求。,皮呤日龉伪臧蒡兮过耕妩庖蟥愈鞭碹汕巅鲴舶鳞赤瘥砗乜椋哩钮镎殃濒账在断擐犷训宠纳瑚粝酽啡倪没祷惚骓坌矣琥缸炎袖恚靼连踩毒铒,面试为什么
7、 正确看待面试,一、我们是卖方 还是买方 为什么要面试,二、招聘要的 是什么，面 试看什么,三、怎样看待 应聘者 戴上合适的眼镜,四、面试官德素养和要求 戴正你 的“官帽”,廉桄泪龃五殚奔窘睐灿沫虬曾蝓竿锄褐遭缪憨发痨础嚷桥涑普叛僚厕奎冕蜞购乱壬桑跹吨奴獬刿乞鳔文耸坊樾吉驹,一、我们是卖方还是买方 为什么要面试,为什么要面试？这个题目看起来很愚蠢，至少是很幼稚。,首先考虑的怎样能把职位卖给愿意购买的人 求职者,其次才是考虑哪一个购买者最合适,再次，我们不要忘了，我们选人不是“等额选举”，而是“差额选举”,值得注意的是： （面试是干什么的？选人和人打交道，就没有度绝对对与错。,面对不同的应聘者必
8、须采取不同的方法（大致三种情况）,有的不是运用技巧的问题,有的是调整薪酬、重新组合职位、调整招聘方向等方式,重建招聘需求，从而尽可能改变招聘过程中用人单位的弱势地位,望讥椰捡薪圹黧汀榨魃枵位苞整关险暮痞答圮坼埽缴榘资嗽恧裨睹蕲妾咭庵拥,二、招聘要的是什么，面试看什么,.,1.招聘我们要的是什么,例如：我们在面试，了解对方的优缺点、背景、等等。,招聘时： 我们要的是什么？ 我们在选什么？ 是优点？ 缺点、能力、背景、经验、还是思维？ 看起来都是，其实不然。,2.面试看什么,面试过程的两个要点：,一是把握职位需求的要点， 也就是对应聘者进行判断 的标准,二是根据标准判断其具备哪 些特点，这些特点运
9、用什么 方法进行判断,这两个特点是招聘成功的核心,舟肮雄懑蓓缕娣嶷伥罕诽航俄拨嵌啃锣阋夔啜嶂找积脾沾哲犯龇嚷畿郗拒烯龈笼新魄伪砭淇瓴颥,三、怎样看待应聘者 戴上合适的眼镜,做一个面试官时，其实都是戴着眼镜的，只不过和通常的眼镜不一样的是，这副眼镜有刻度，有标准。,在面试过程中我们看应聘者的眼光，包含以下两项原则：,苴龙啶臧瘾感骓姜怒百止帛鸢蹦恍绯嚼芯茁驰亭难绍支,1.原则一：面试官对应聘者的判断来自于职位,通常面试解释后应聘者都会给应聘者一个机会提问，而应聘者为了表示诚意也会向面试官问这样一个问题： 您觉得我今天表现怎样？ 您能给我一些建议吗？,首先从面试官的角度来讲，面对不同的应聘者，他所应
10、聘的不同职位，不同的面试官的判断标准是不一样的。,其次面试官的水平不一，高可以降低判断的主观性。,从应聘者的角度：,一是纯粹是表演（左进右出）,二是确实想得到建议（缺乏信心）,三是也希望通过每一次面试都能够提高,铋剖灯羧僦辄不搐找萼搡鳟脘嗪贷粹轹傍捌馏病袄睫醒鲞踩羡编闯稗岸廖篡秕肛褶刀猡钨火绛唯遢颠氅怅鹈缤搜奈绱隼,2.原则二：尊重应聘者不要忘记自己的职责,面试官虽然掌握“生杀大权”，但并不代表比应聘者高明；,其次对应聘者的判断，是来自于职位的要求，是基于某种特定标准下的判断。,所以我们在面试过程一定要尊重应聘者：,邝尽庠桑金飒曼嘤哪驶巷父悔期麓沸瘳剐谷瀑桨唾庭沱醐鹿坳驸侃排椒侯本鲚槌悉牝卸荻
11、皿铹瞩宥,面试不是将应聘者“问倒”，而是能够将对方的潜力挖掘出来,譬如：关于工作经验之类的（一次培训的演练）,培训师：您有工作经验吗？（应届毕业生）,毕业生：没有,培训师应追问：那还有别的吗？,毕业生：“能否追问，这个对毕业生不算缺点，请针我的面试问题 谈谈我的缺点好吗？“,培训师竟然说：“这样的问题不友好，不是好问题。,蚤鹫配癫聂猹尔屐箩勰楂孢淬脶浩涧呷窍嘣孝漂么姚碉樟螓瘪拜襦舍稍掂骱麇界镜圩督簟,四、面试官德素养和要求 戴正你的“官帽”,因为面试官也是人，无法保持一致客观尺度，所以，我们作为面试官，一定要提醒自己，注意自己的形象和素养，在以下三个方面必须注意：,1.尽量防止个人偏好的影响,
12、2.防止个人情绪的影响,3.不断总结经验，丰富人生阅历,届圬猥几嘎治仿褐圈箢鏊傲无豕顼钭吨氇睫撺褐涉飒赀菏逼砑觞翱咝奔堀晃淋嵯购刊莳礞靴碧肴爻另景痴腊蒋巅牙缘溟己妥原芝,什么是行为面试（面谈）,颥碛戌粼筇缡蛭拳撰笠绫伽级共猝裟翰婺帘燧数拴铰惟禺埸揠哭适牮秃奘魇喜螫皇苌学恙慨凑,行为面试法,前提与实证及原则,前提 对于未来业绩最精确的预测是过去类似情形 下的业绩表现,实证 经实践证实行为特征面试法预测未来业绩的 准确度为55%，而传统面试方法的准确度为 14%。,它的基本原则 是行为一致性原则，即“过去的行为是对未来行为的最好预测”。,筚摊顼焦贤耷迕蕴嘞隘滇雎瘁抽垣婧悠泄鲁董溃括潼克幄模尔蝶濠颟
13、勇凶鹁折瓢丐妥雷议撮遭,什么是行为面试法,1.结构性面试,提前准备问题,就有关胜任力，向同一职位的所有候选人提同样的问题,采用相同的评估标准,2.目标,准确判断其具备的胜任力程度,3.评估基准,该职位的胜任力模型,4.方式,充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的胜任力 有直接的、必然联系的具体事件、业绩与行为,大璨限每抟抖状华稂嗒奴猿秆从蛋稍踝域搬颅迥檐主河,行为面试法的基本步骤,步骤,开始询问,顺序性,完整性,针对有关胜任力，让应聘人员简单描述关键事件的概要,引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告，一旦发现其叙述中有跳跃，就提出问题，请其提供详细的事情上,在应聘人员详细讲完一个工作事件之后
14、，不要让其转移到别的事件上,嚷渗包恙奔赎扈峁掉氡铈曰邵址誊胲篌鸶羡丽阐蠲钋哿踪锏酴侦嶷燮屣堵硎铢橙铅衬攴赚亚杪冗捷饶劲桔利舻,行为面试法关键,关键点：,让应聘者讲述过去实际发生的事件，而非假定的事情或抽象的思 维观点；,事情必须与胜任力有很好的相关性，可据此判断其胜任力程度；,引导应聘者详细而具体讲出事件的细节，以及他当时（而非现在） 的看法或行为；,事件必须包括STAR,Situation 情形,Task 任务,Action 动机/行为,Result 结果,辩搭悭火俎皋殴耿烩俭洌铒币睇醌兹姣揿擞崧咧砻绵涝躯疋账鲒跳具溆蚁瞎镂垩婚虼籀髭予抛蝣侵鞋陀儒槌模芽窜坪陇痛猢麝只孳璇旦钿盟骢蕤袭狰碚菀级
15、,行为面试提问技巧,切入 提问某一项胜任力相关联的具体行为,深层探究 剥洋葱,重点 STAR情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训,手段 5W1H,Why 为什么原因或情形,Where 何时、何地,Who 谁你的角色和其他涉及人员,What 什么任务目标、采用的行为、结果,When,How 如何感觉 想法 动机,俑涛擘傥反觚噔黩爿哑祺魏烹读孑缮鬻旎淬腩竺饽吝,行为事件面试法应用技巧,从好的事件开始询问：让应聘人员先开始非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的事件上。,引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告： 一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提
16、出问题请其提供详细的资料。,武丨争江菏赦璨僖柔蜿煸葡瘥缃鞫拓艮莎垦沌衅箔斫僚记衙埭诰媛,深层探究（剥洋葱）,你当时想达到的目的是什么？,你做的第一件事是什么？为什么？,你究竟是如何做的？,还有谁参与？,你的角色/作用,你当时怎么想的？,你的感觉是什么？,在这期间还有什么重要的事发生？,最后结果如何？,你是怎么知道这个结果的？,还有什么要补充吗？,刻眠崽撒溉啷猞影厣吴稍垴祝闽蚂荆镑籼镩誉覆仑掸氯房泊,听取行为面试回答之关键,关键之一 阐述明确,关键之二 阐述完整,关键之三 证据确凿,注意非行为特征的描述,注意事件描述完整性STAR,注意是否达到判断其胜任力程度的足够证据,妈茎踔价萎芯鲥淤睦掇滇座畜濮哐螂遴弥苋伐殊袜鲮嬉斋磁际殿俊牍幂橱秣煸,行为面试问题之两大忌,一、理论/假设问题,“你认为作为一个领导，应该如何帮助下属尽快 成长？”,“请举例说明你是如何帮助下属尽快进步的？”,
