基于任职者的薪酬体系

《基于任职者的薪酬体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于任职者的薪酬体系（42页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第三章 基于任职者的薪酬体系,2,第一节 技能薪酬体系,一、技能与技能薪酬体系的内涵 二、技能薪酬的设计流程 三、技能薪酬体系的优缺点 四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围 五、技能薪酬体系实施中应注意的问题,3,一、技能与技能薪酬体系的内涵,（一）技能的涵义及其基本维度 1.涵义: 技能（skill）是能力概念的一种延展，它包括了一种绩效标准在里面。2. 维度 深度技能（Depth of Skills） 广度技能（Horizontal Skills） 垂直技能（Vertical Skills）,4,（二）技能薪酬体系,1. 涵义：所谓技能薪酬体系是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以

2、及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。2. 与以往薪酬体系的区别：以往的薪酬体系多是以职务或者工作的价值来确定报酬，关注的是工作的“产出”，而技能薪酬体系以“投入”为关注点，组织更多的是依据员工所拥有的工作相关技能而不是其承担的具体工作或职位的价值来对他们支付薪酬，员工的薪酬上涨也取决于员工所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。,5,二、技能薪酬的设计流程,（一）成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组 这两个团体的组成和分工是不同的，它们相互配合，共同完成组织技能薪酬体系的建立和实施工作。,6,（二）通过工作分析创建岗位的工作任务清单,1. 工作任务的分析 2. 工作任务的难度和

3、重要性的评价 3. 工作任务的组合,9,3技能等级的定价与薪酬结构的形成,（1） 技能等级的定价 对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值。 在对技能模块定价的时候，需要做出两个基本决定： 确定技能模块的相对价值 对技能模块定价的机制,10,技能等级的相对价值确定的维度,失误的后果 工作的重要性 基本的人力资源水平 工作或操作的水平 监督责任,11,（2） 薪酬结构的形成,组织对各种工作的每种技能类型都要有具体的规定和标准要求，再确定其相应的薪酬标准，形成组织的薪酬结构。 比如，食品厂在规定每种技能类型和每个技能模块相对应的薪酬标准，形成有15个等级的薪酬结构，见书P83，图3-

4、3所示。,12,图3-3 某食品厂按照生产过程划分技能类型所形成的薪酬结构,13,按照技能模块定价，薪酬的薪酬结构如图3-4所示。,图3-4 按对员工技能要求划分技能类型所薪酬的薪酬结构,14,（四）员工技能培训与认证,1技能培训计划的制定 技能培训计划包含的基本的内容是（7W）： （1）为什么要培训（Why ） （2）谁接受培训 （Whom） （3）培训些什么 （What ） （4）谁实施培训 （Who ） （5）如何培训 （Which） （6）什么时间 （When） （7）什么地点 （Where） 2技能的认证,15,三、技能薪酬体系的优缺点,优点：有助于提高员工技能，增强企业灵活性 有利

5、于员工个人目标与公司目标的统一 有助于加强员工间的互助与合作，促进参与型管理风格的形成 满足员工的多种需要,16,缺点,增加了组织的薪酬成本 技能薪酬体系的设计和管理较复杂 技能薪酬制可能会降低组织效率 技能薪酬制可能会限制员工和组织的发展,17,四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围,（一）实施条件 1.组织内部员工所从事工作的性质 从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于以下三种技能维度，即深度技能、广度技能和垂直技能上得分比较高的职位类型。 2.组织管理层对企业与员工之间关系的看法 事实上，尽管外部环境变革要求组织实施技能薪酬体系，但组织采用何种薪酬制度最终还是取决于管理层对员工的看法。,

6、18,图3-6 技能薪酬计划适用的组织与管理类型,下图描述了一个组织的形式以及管理层对于企业与员工之间关系的看法的各种不同组合方式。,19,技能薪酬计划的实施对企业管理的要求,培训与开发成了工作的重点 改变招聘中对人的要求 工作分析中要区分出一般技能和关键技能 员工的职业生涯开发方式的变革 工作设计方式的改变,20,（二）应用范围,可以从两个角度来看： 从人员对象上，这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。 从组织对象上，技能薪酬计划已经被广泛应用于电讯、销售、银行、保险公司以及其他一些服务行业的公司，成为一种重要的薪酬决定模式。,2

7、1,五、技能薪酬体系实施的中应注意的问题,在技能薪酬体系的设计问题上，需注意以下几方面的问题： 1技能的界定 2技能与薪酬的关系 3注意保证员工的参与和持续沟通 4技能薪酬管理方面的问题,22,第二节 能力薪酬体系,一、能力的基本概念与能力薪酬体系的兴起 二、能力薪酬体系的操作步骤 三、能力薪酬体系的利弊与实施环境 四、三种薪酬体系的基本比较,23,一、能力的基本概念与能力薪酬体系的兴起,（一）能力的概念 在能力薪酬体系中所谓的能力严格来说实际上是一种胜任力（competence），而不是一般意义上的能力（ability）。 为行文的方便，通常以能力的概念来代替胜任力的说法。,24,能力的冰山

8、模型,能力的冰山模型认为一个人的胜任力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成的，如下图所示。,25,基准性胜任力和鉴别性胜任力,从胜任力的冰山模型看，知识和技能是位于海面上的可见冰山部分，称为基准性胜任力（Threshold Competence）特征，这只是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来； 水下冰山部分包括自我认知、人格、特质和动机等胜任力特征，可以统称为鉴别性胜任力（Differentiating Competence）特征，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。 在组织中不同层面的职务、不同职务系列的职务所要求的具体胜任力的内容和水平是不

9、同的。,26,（二）能力薪酬体系的兴起,随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，许多企业的大好时光已经过去，兼并、流程再造、精简、裁员等随之而来，组织发现它们的成功比以前任何时候都更加依赖于其员工的技术、能力和表现。 在这个时代，员工需要掌握的不再是传统的、单纯的知识和技术，更重要的是那些无法显性化的能力胜任力。,27,能力薪酬,所谓能力薪酬（competence-based pay），也有称为知识薪酬（pay for knowledge，knowledge-based pay），是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制

10、度。 与技能薪酬相对应，以能力为基础的薪酬主要适用于公司专家人员和管理人员，属于“白领工人”薪酬。,28,员工需具备的能力,核心能力：是指为了确保组织的成功，员工必须具备的核心技能和素质。核心能力通常是从组织的使命或宗旨陈述中抽象出来的。 能力模块：着眼于将核心能力转换为可观察的行为。 能力指标：用来表示每一能力群中能力水平的可观察行为。在一定程度上，它反映出来的工作复杂程度是不同的，所需的特定能力在程度上也有不同。,29,二、能力薪酬体系的操作步骤,（一）能力的界定与提取 能力薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些对于有效地完成组织战略目标来说至关重要的能力。 见书P100，图3-9组织能力的

11、提取与分解模型，给出了提取和分解组织能力的基本思路。,30,31,（二）能力的评估,通常有两种思路来进行员工能力的评估： （1）将组织所需要的每一项能力视为独立的技能部件，对每个技能部件设置技能等级及与之相对应的衡量标准，然后根据这些标准来衡量员工的能力 （2）将组织所需要的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其对应的任职资格体系，然后在根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。,32,任职资格标准体系开发的基本思路,33,能力评估的保障体系,企业成立一个由相关领域权威组成的非常设组织“能力评审委员会”，由委员会进行能力的评估； 通过民主程序来实施能力评估，增加员工参与，加强沟通，以获得员

12、工的认同； 完善员工的申诉机制和意见反馈机制也是增强员工认同的途径，企业也可以将能力评估纳入到员工满意度调查中。,34,（三）能力与薪酬的结合,一般来说，能力与薪酬挂钩有三种基本形式： 第一种，在职位评估中体现能力，将薪酬同职位价值挂钩。这种方法在职位评估中加大了能力的权重，突出了能力的重要性； 第二种，将薪酬同任职资格挂钩，或者说将薪酬与个人角色挂钩； 第三种，将薪酬直接地、完全地与个人能力挂钩。这是纯粹意义上的能力薪酬，它并不计较该员工做什么事，完全依据个人能力来确定薪酬。,35,三、能力薪酬体系的利弊与实施环境,（一）能力薪酬体系的利弊1能力薪酬体系的优点员工获得了更多的发展机遇，而组织

13、则获得了一支灵活性的劳动力队伍。 支持扁平型组织结构。 鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定了基础。 对组织学习具有支持作用。,36,2能力薪酬体系存在的问题,（1）扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的。 （2）员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量，因此以此作为报酬决策的依据是比较轻率的。 （3）这种体制的实施过程太过复杂，要求将员工的能力进行层层划分，并且作出相应评估。,37,（二）能力薪酬体系的实施环境,实施能力薪酬机制特别需要注意的几个问题： 1首先要明确与能力有关的报酬机制并不一定适合每一个公司，也不一定适合公司中的每个部门

14、 2管理者必须仔细将能力薪酬方案与整体人力资源战略和组织战略相匹配。 3建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。 4通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。,38,四、三种薪酬体系的基本比较,（一）实施环境要求的差异 决策者首先需要分析其适用环境。一般要考虑以下几个方面： （1）公司结构； （2）公司的经营目标； （3）公司文化； （4）与绩效薪酬的配合使用,39,（二）建立流程的异同点,（三）管理要素的比较,41,本章小结,1分析了技能与技能薪酬体系的内涵，指出了技能薪酬的设计流程和优缺点，进而提出技能薪酬体系的实施条件、应用范围以及实施中应该注意的问题。 2介绍了能力的基本概念和能力薪酬体系兴起的趋势，总结了能力薪酬体系的建立步骤，分析了能力薪酬体系的利弊及其实施的环境。最后，对职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系进行了比较。,42,复习思考题,1如何设计技能薪酬体系？ 2技能薪酬体系的优缺点包括哪些，要求具有什么样的实施条件？ 3能力薪酬体系的建立包括哪些步骤？ 4能力薪酬体系的利弊包括哪些，其对实施环境有什么要求？ 5比较职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的差异，以及其本质上的相同点。 6如何将能力薪酬体系与企业竞争战略建立起直接的联系？以你所在的组织为例，或者寻找这样的一个公司案例来辅证你的观点。,