【管理课件】薪偿与薪资

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1、酬偿与薪资,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,2,薪酬政策的策略性目标,报偿员工的过去绩效 维持在劳动力巿场的竞争力 维持员工间的薪资公平性 将员工未来绩效与组织目标相结合 控制公司薪酬预算 吸引员工进入公司 降低不必要的流动率,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,3,薪酬(Compensation)的类型 直接财务给付 间接财务给付 给付的基础 工作时数:工资(wage)及薪资(salary) 工作绩效:论件计酬(piecework) 决定薪资的基本要素 法律、公司薪资政策、公平性、工会,薪酬的基本观念,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共

2、卅五页共35頁,4,非财务酬偿系统,内生激励因素 参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责 有意义的工作 成长的机会、工作多样化,荣誉性的报酬 办公室的装潢 较佳的工作指派 较自由的时间限制 汽车及停车位 名片头衔、私人秘书,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,5,酬偿给付基础的意义与类别,包括本薪与绩效薪资两部分 职务本位(job based) 严格的工作分析与工作评价结果、计时工资 个人本位(person-based) 技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等 产出/绩效本位(output/performance based) 计件制、佣金、成果分享、提案奖金等,HRM0

3、9HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,6,薪资给付的控制效果,控制机制：输入控制、过程控制、输出控制 绩效本位：输出控制 量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结 职务本位：过程控制 组织层级间的行为表现 技能本位：输入控制 提供有效诱因激励员工学习,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,7,薪资水准与薪资结构,薪资水准是组织内工作的平均薪资 薪资结构是组织内工作的相对薪资,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,8,薪资结构及其影响,薪 资 水 准 薪资 结 构 管理工具 市场调查 工作评价 比较重点 外部 内部 影响 外部移动 内部移动 (员工

4、吸引/留任) (升迁、转调) 劳动成本 员工间合作 员工态度 员工态度,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,9,员工薪资的公平考量,外部薪资比较的公平 其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别 内部薪资比较的公平 在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异 员工薪资比较的公平 相同工作、不同表现的员工的薪资差异,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,10,发展薪资水准,产品巿场的竞争 组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势 产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限 劳工巿场的竞争 如果组织在劳工市场不具竞争力

5、（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力 劳工竞争市场是薪资水准的下限,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,11,进行薪资调查,目的 作为工作价值的基准 方式 寻找代表性工作(benchmark jobs) 参考其它雇主的给付 委托专业机构进行薪资调查 地区、产业及专技人员类别调查,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,12,工作评价,目的 决定每项工作的相对价值 报酬因素(compensation factor) 技能、努力、责任及工作环境 专业知识、解决问题的能力、责任感 工作评价的方法 排序法(ranking method) 依所有工作的共

6、同因素排序 工作分类分级法(job classification) 决定报酬因素，各工作据以分类或分级 工作评点法(point method) 由工作所需各种因素，决定所需等级后加总 因素比较法(factor comparison) 类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,13,排序法(ranking method),将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职位依重要性由高而低排列。 是一种主观的判断方法，又可分逐次比较与配对比较两类。 优点： 简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。 缺点： 过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要性程

7、度。,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,14,工作分类分级法(job classification),实施步骤 先将工作区分为若干类别与等级 对每一等级订定相关的标准(工作说明书) 将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中 相同等级的工作适用相当的薪资范围 优点 极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。 缺点 不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,15,工作评点法(point method),实施步骤 选定计酬因素 决定各个计酬因素的内容(次因素) 决定每一计酬次因素的相对重要性(权数) 根据计酬因素分析并

8、说明各个职位 决定每个因素中那个程度最适合该职位 根据评估的结果给予各个因素应得的分数 根据各个职位的总分来决定职位等级 将职位所得的薪点数换算成薪资,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,16,因素比较法(factor comparison),选择特定的计酬因素。 根据各个因素，针对每个职位做垂直的列比。 依据各个因素对公司的相对重要程度决定其权数。 计算每个职位的总分。 依据各职位的总分决定层位的层级。,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,17,设定给付比率(二),细部调整订定薪资范围,将类似工作分成同一个给付等级,决定各给付等级之工资,HRM09

9、HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,18,薪资设计四要素模式,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,19,薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,20,薪 资 结 构 图,工 作 评 价 点 数,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,21,薪资结构的重要名词释义(一),薪资曲线(wage curve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高) 。 薪(职)等数目(pay grade)：以1

10、015职等居多，若扁平化则以510个职等为宜。 薪资全距(salary range)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈大。,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,22,薪资结构的重要名词释义(二),职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过60%，而跨薪等以不超过三个职等的重迭为原则。 重迭的理由 避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。 可使年资久而职等低者获得公平的对待。,HRM09HRM01-薪酬设计-Ds

11、r,共卅五页共35頁,23,基本薪酬要件 薪资、福利、短期奖金、长期奖金、主管加给及福利津贴 以评点法、工作分类法搭配因素比较法进行工作评价较为适合 高阶主管的薪资考量因素 绩效(performance-based) 产业差异 工作复杂度、权力结构、股东的主动程度,管理工作 的价值,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,24,专业人员的薪酬,以知识及技能为基础 (knowledge-based or skill-based) 报酬因素：着重于解决问题的能力、创造力、工作范围 以评点法及因素比较法进行工作评价较为适合 宜考虑就业巿场供需情形 薪资给付政策以宽频方式较佳,HRM

12、09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,25,台湾大型企业的薪酬设计分析(诸承明,2001),以营业额排名前一百大企业(制造业、服务业)及资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回收146家样本进分析，结果如下： 薪酬设计整合性模式可有效结合薪酬设计的理论要素与实务制度 本薪比重约占七成(68.92%)，其它特定性质薪酬约占三成(32.68%) 。 本薪制度具有平坦型结构、薪等较多、薪资全距较窄等特性。 各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主管加给、年终奖金、技术加给的实施比例最高。,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,26,现阶段关于薪资管理的若干议题,比

13、较价值(comparable worth) 因传统工作上的性别差异所导致的薪资差异问题 薪资压缩(salary compression) 因薪资结构变动导致新进人员薪资优于年资较高者之薪资问题 解决之道 年资加薪、绩效给付、主管调整 因调职所产生的生活费用差异,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,27,薪资管理的发展趋势,宽频(Broadbanding) 增加薪资弹性 增加员工职涯弹性 特别适用于无边界组织 以技能为依据(Skill-based) 较能确认是否具备足够的能力 工作变动对薪资的影响较小 较不受年资的影响 增加员工的工作调整弹性,HRM09HRM01-薪酬设计

14、-Dsr,共卅五页共35頁,28,传统与宽频的薪资结构比较,传统的薪资结构 单纯的薪资管理 提供较实在的升迁机会 强调专业分工 反应职位在组织中的重要性 绩效评核标准的结构化 评核个人过去的表现 激励职位升迁及技能的提升,宽频幅的薪资结构 配合经营策略的激励 减少层级的差异化 鼓励团队运作 反应市场薪资行情的变动趋势 全方位的绩效评核，但主管的主观判断成分高 强调个人未来的发展 薪酬的弹性化及激励工作能力的成长,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,29,传统薪资结构转变到扁平宽福薪资结构,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,30,技能薪给的基本要素,

15、工作分析的内容是技能单位(skill units) 要能准确地评估员工所具备的各种技能的熟练程度，并给予证照 薪给的变动不必然与职务变动连结在一起 几乎不考虑员工的年资,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,31,技能薪给制的优点,弹性 员工拥有多样性技能后，能相互支持，提高工作弹性 效率 员工拥有更进阶的技能后，生产效率自然得以提升 团队绩效 在建立工作团队，达成团队组织绩效,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,32,技能薪给制的类别（一）,阶梯层级模式 适用于组织内只有少数具有明显差异的工作时 薪资与技能逐级提升，员工逐级进阶 技术模块模式 工作进

16、阶不必然是逐级进阶的 薪资多以百分比的增加形式来管理 学校课程模式 类似阶梯模式，但有所谓的核心技能与选择性技能的差别,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,33,技能薪给制的类别（二）,跨部门模式 适用于强调部门间轮调与相互支持的组织 技能愈具可移动性，则薪资愈高 薪级进阶模式 类似原有的薪等薪级制，但以能力取代年资 可设计为核心技能与扩展性技能两类 技能评核模式 同时透过技能学习与绩效评核方式来进行 由绩效推出所需技能，由技能取得之程度给薪,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,共卅五页共35頁,34,设计技能给薪制时应考虑的 一般事项,适用时机 连续生产流程的产业 顾客服务作业 制造业中的小团队组织 应参考当地或同行的薪资水准 参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定 应尽可能地适用所有的员工 所需的技能应定期盘点与更新,HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr,