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1、欢迎观看,【非常欢迎观看本文档】,欢迎观看,【非常欢迎观看本文档】,企业技术创新管理,技术创新管理培训热线：18790260136,中国科技创新方面的优势领域,中药 汉字芯片及软件 程控交换机 火箭技术 机械-家用电器,医药产业经济运行国内外比较（%） 经济运行指标 国内企业 国际跨国公司 制造成本率 70-75 25-30 销售费用率 8-12 25-30 利润率 5-6 15-25 研发费用率 1 10-15,克林顿路线 1993年的国情咨文： 4%谈论科技，没有出现科学、技术和创新 1999年的国情咨文： 5%谈论科技，科学出现2次，技术出现3次，创新出现7次 2000年的国情咨文： 1
2、2%的篇幅谈论科技 科学出现7次， 技术出现11次，创新出现3次,创新致胜！,创新的困惑！,高失败率 （75%？） 高智力！（独特的思路） 高投入？ 高度组织？,技术创新又是一项充满风险、失败的经济活动 根据产品创新专家的统计，每11个“认真思索过”创意或概念中，只有3个能得到开发，1.3个投产，最终只有一个能获得成功。 在一些基础性的创新中，其成功率更低，例如一个新药的成功获利，有时需要3000个原始设想才能成功！,什么是技术创新？,从企业管理的角度，技术创新就是一种新的思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程。 技术创新就是发明+发展+商业化。,技术创新强调基于要素组合的
3、市场化行为。 技术创新必须使良好的设想获得商业承认，这就需要彻底摆脱产品展品废品的怪圈，强调绝大多数科学技术应面向市场，为满足市场和人民生活的需求服务，为社会的繁荣做贡献。,2技术创新强调技术与市场的整合。 技术创新不能只考虑技术，必须将技术方面的知识与市场的需要结合起来。不同类型的企业对这样的组合有不同，大部分企业应面向市场，而高新技术企业则更多地综合技术上的成就，以自己的独特专长来创造市场。在技术创新过程中，技术与市场的整合在很大程度上取决于企业高层决策者、其他创新人员的“市场直觉“或经营预知力。微软公司希望员工是“具有商业头脑的技术天才”就是强调技术与市场整合的具体体现。,3技术创新强调
4、研究与发展部门、生产制造部门与营销部门的有效整合。 企业一般需要系统地建设好研究与发展部门，生产制造部门和营销部门，并着重加强这三个关键部门的联结，根据世界上许多学者研究的结果，绝大部分技术创新的失败不是由于技术上的失败，而是由于在市场调查、销售和组织管理方面存在缺点。因而，要搞好技术创新，必须把研究与开发、市场和生产三方面很好地协调和组织起来。这是技术创新获得成功的关键,技术创新的过程与模式,技术创新的过程 技术创新各类模式,市场流,技术流,机会确认 定义问题 问题求解 试制 应用 扩散,技术创新的基本过程,第四代创新模型,第四代研究与发展管理,从1920年道琼斯工业指数产生起直到1980年
5、，一个公司的价值基本上是它的帐面价值所反映的固定资产的一个函数。然而从1980年起，以知识的形式存在的无形资产来确定市场价值变得比帐面价值更重要。,1980-1987日本的制造投资。 从1980年到1987年，日本全部制造业公司在固定资产上的投资增长了仅4%，而研发投资却增长了111%。更重要的是，研发投资与固定资产投资的比例提高了不止一倍，从0.62变为1.26。在研发中增加的投资主要来自于采用弹性生产技术所带来的节约。,机会曲线。 施乐公司的奇普霍尔特指出，“如果你等到掌握了所有的情况后，你就不能成为领导者。”也不大可能还有机会留给你去开发。,第一代研发。 第一代研发的特点是它追求从现有知
6、识到新知识的的飞跃，那些新知识可能能在新技术、新产品和新服务中应用。它关注于飞跃而不是实用性。,第三代研发与持续创新。 与第三代研发和持续创新相联系的有两个维度。由于关注于对现有的产品和服务的经验所决定的清晰需求，知识和经验的增长在纵向纬度上受到限制；同时，由于停留在现有产品和服务的界限内，对期望的定义在横向纬度上也受到了限制。,非连续创新。 非连续创新通常是非定向且不可预测的。,第3代研发。 第3代研发的一个方面显示了机遇和风险之间的关系。“高风险、低收益”的方阵是空白的，而“高风险、高收益”方阵获得中等水平的持续投资。落在“低风险、高收益”方阵中的项目通常会受到偏爱。,混合创新 由于它们是
7、基于现有学科中的已有知识的，混合创新定义了新的学科并开拓了不创造新知识的应用途径。,第四代研发。 由于第四代研发是由新知识的综合所驱动的，因此它的一个矢量就是在纵向维度上创造新的市场知识，并且这个矢量还具有混合的特征。但是因为新知识提供了在横向维度上开发新科学和新技术的环境，所以第四代研发还有另一个矢量。因此，第四代研发是两个矢量的会聚，既代表新市场知识又代表新技术。它产生在现有市场和技术的领域之外，但位于满足边缘需求的新市场和新技术的目标区域内。第四代研发的矩阵显示出它整合了顾客和其它伙伴在整个概念和开发过程中，使得当产品即将进入市场时，所有股东都确信可以获得新价值。,创新理论的三个关键维度
8、。 创新的新业务流程建立在三个关键维度上。一旦这三个维度被正确定义，就有可能实施。没有每一个领域的正确定义，有效成功的创新管理几乎是不可能的。,创新周期。 竞争优势可以通过持续的新产品、新服务和新平台的创新流来获得。但是显而易见，开发和传递适当的产品和服务也是正确的竞争体系和组织能力模型的结果。,能力开发作为新主导设计的来源。 竞争体系和组织能力导致产品平台的创新，产品和工艺的创新也随之尔来。新产品对市场的影响建立起新的竞争体系。,通往智慧之路。 通往智慧之路是由罗素阿考夫描述的，他注意到把事情做对与做正确的事之间的区别是理解与智慧之间的区别。他将此归功于彼得德鲁克，这种区别对于我们所处的快速
9、变革的社会是至关重要的。在阿考夫得模型之外，我们注意到这种区别划分了过去和将来：知识只来自于现有得和已经做完的，智慧则关注着将来以及什么是能够和应该做的。,隐性和显性知识。 右上角的方格表明当隐性知识变成显性时是外部化，表现为语言、作品或现实事物。研究人员致力于此，使隐藏得形式变成显而易见得因而能在创新的过程中被应用。当显性知识变成隐性时，它通过经验来内部化。一名飞行员阅读了F-117的使用手册，然后驾驶飞机获得的飞行的感受是难以言表的。通过这种经验，手册上的描述变成对飞机的真实飞行特性的评价。这个矩阵还表明，隐性知识还能在不显性化的情况下在人们之间共享。社会化的过程用来散布社会思想，它们即使
10、保持在潜意识水平下仍具有影响力。在第四个方格，综合发生在显性知识通过学习而共享和整合。,市场1 传统市场，市场1，用对话和问卷来定义顾客现有的显性需求。通过产品开发过程中的持续创新来满足这些需求。,市场2 市场2的焦点从定义和满足对产品和服务的现有需求变为定义和满足对新能力的边缘需求。它使研究活动与顾客在支持非连续创新的相互学习的过程中直接进行交流。,员工能力 知识工程,知识基础 设施工程 内部结构,组织能力和无形资产。 组织能力的概念是与Karl Erik Sveiby定义的三种无形资产是紧密相联的,能 力,市 场 价 值,结构资本,财务资本,人力资本,工业经济时代 知识经济时代,智力资产,
11、工具,员工与知识,流程和操作方法,AFS智力资本会计模型与组织能力的合并图。 在Advinsson定义的五种资本中，只有顾客资本和无形资本在能力模型中没有对应的元素。需要注意的是顾客资本是一种市场资产，主要通过在知识管道中与顾客建立关系而发展起来的。,首席营运长官,首席知识长官,首席创新长官,主要责任,次要责任,外部结构,内部结构,员工能力,内部结构,内部结构,员工能力,无形资产管理责任的划分,营运,改善1,供应商,营运,改善2,改善1,顾客,供应商和顾客间的经营改善2团体的联系,内部人员,内部和外部人员,供应商和顾客改善1团体的互依学习。 这种互依学习是在一起定义问题和寻找可能的解决方案的过
12、程中实现的。它使两个团体都获得了新的能力。,联合,试验,能力的提供者,顾客： 需要的能力,营运,改善1,改善2,什么是可能的,显性的： 想象的需要,隐性的： 显现的真实需要,供应商应用的新能力,顾客应用的新能力,供应商和顾客应用的与顾客的互依学习。 顾客和供应商能够根据他们各自的环境有效地运用通过互依学习得到的新的组织能力。,营运： 人力资源系统 工具系统 现有的,产品、服务和分销平台开发 近期的,架构和能力的开发 将来的,在现有的架构中运用现有的能力,改善营运： 验证新的操作方法 开发新的能力,改善1的改善： 新的架构 新的能力 想法、原则、人员和反对者,营 运 营运团体,改 善2 改善2团
13、体,改 善1 改善1团体,能力 发展。 从过去到现在是一条笔直的概念直线。这是组织的历史，已经被清晰得描述出来。 现在的情况虽然没有过去的历史那么彻底清晰，但是只要事情仍在发生，我们就可以记录那些重要的事情。展望未来，我们又看到了完全不同的景象。因为图右边的线不是直线，而是各种曲线，它们从各个方向向现在的时刻汇集。我们需要理解三类团体具体的环境才能够掌握他们各种特别的知识形式。所以在这三类团体间流动也需要观念上环境的转换。,人员,人员,营运,改善1,改善2,知识经济 50% 30% 20%,工业经济 95% 4% 1%,营运： 首席营运长官 外部结构 顾客联系 定单履行 短期战略 产品开发 改
14、善1 首席知识长官 员工能力 知识管理 改善2 首席创新长官 内部结构 创新流程 新业务 新的主导设计 技术 知识产权,员工时间的重新分配 。 我们为了加强组织处理知识的能力而进行了结构重组，相应地，我们也重新分配了员工的时间以体现改善1和改善2阶段学习的不断提高的重要性。,顾客反馈,战略,技术,产品开发,第三代研发实践。 市场部人员以调查的方式收集顾客的反馈信息，然后由首席执行官指定战略，而研发部则专注于技术路径图指引的技术开发。这三者综合起来形成了新产品和服务开发的基础。,知识管道,战略,顾客参与研发,架构和能力开发,技术,产品平台开发,产品开发,第四代研发。 利益相关者（包括顾客）参与发
15、生在两个地方。当前使用状况的反馈传入到知识管道支持连续的和间断的创新。重要顾客和其他利益相关者也参与到研发工作中，他们试用新的用户环境的新技术、新系统架构和主导设计的原型，就好比真实世界情况一样。这种互依学习的方式能够显现出未满足的和隐性的需求，然后这种需求反馈到技术开发工作中去。显现的隐性需求同样也是战略计划的输入变量。所有这些定义了竞争架构、组织能力和组织发展的具体情况。这种综合成为了产品、服务和分销平台开发的基础，组织各种业务现有的和新的主导设计的产品族、产品和服务正是由此发展而来的。,营运,改善2,改善1,架构和能力开发,市场开发,产品开发,平台开发,反 馈,第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段,创新业务流程。 第一阶段进行的架构和能力开发导致了第二阶段，即技术、产品、服务和分销系统的平台开发。产品开发出现在第三阶段，接着是最后的市场开发阶段。随着一个项目的开发，产生的新的知识会对组织整个模式有影响。因此，必须有各个阶段的反馈机制才能保证在复杂多变的环境中保持项目的一致性。,
