博格--绩效管理

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1、SOE020408BJ(GB)-workshop,改善绩效管理的需要,从战略与管理的层面理解绩效管理,绩效管理的运行步骤,绩效管理的支持基础,SOE020408BJ(GB)-workshop,电网公司在经济转型期面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力,经济转型的要求面临更激烈的竞争进一步的市场开放（如：行业准入及厂网分离）要求从业者有更强的运营技能 要求企业改善业绩，如： 整体经营执行水平普遍较低 员工职业化素质较低,技术的要求从业者需要开发更好的运营系统，（如：安全管理和业绩管理系统），来跟踪和管理总公司和分公司的业绩,人力资源的素质提升激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺 国企思维

2、向市场思维的职业化转型,要求员工有更好的技能和业绩,客户的成熟客户对价格、服务等要求越来越高 从业者需要培养训练有素、积极主动的员工来服务客户,电网公司必须改善业绩，提高运营技能并更好地管理人力资源,SOE020408BJ(GB)-workshop,改善绩效管理的需要,从战略与管理的层面理解绩效管理,绩效管理的运行步骤,绩效管理的支持基础,SOE020408BJ(GB)-workshop,中国企业长期以来:概念模糊目的不清职责不明设计错位,绩效管理现状,SOE020408BJ(GB)-workshop,什么是绩效,SOE020408BJ(GB)-workshop,企业绩效,工作业务流程、岗位说

3、明书,企业绩效管理流程,员工 绩效,员工 绩效,员工 绩效,部门 绩效,部门 绩效,系统 绩效,员工 绩效,员工 绩效,员工 绩效,部门 绩效,部门 绩效,系统 绩效,企业战略目标,SOE020408BJ(GB)-workshop,什么是绩效管理,SOE020408BJ(GB)-workshop,什么是绩效管理,绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程. 基础: 绩效规划 绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到全面提升执行力,驱动组织发展的目的,明确目标 采取行动 沟通协调 团队合作 创造优绩 开发技能 超越自我 迎接挑战,SOE020408BJ

4、(GB)-workshop,指标,战略,评估,战略,沟通,/,教练,/,/,/,绩效管理模型,绩效规划,激励,过程管理,分析,评价,沟通,教练,各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈,通过协商来共同制订评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理的基础环节 重点解决“评价什么”的问题,管理者和员工要进行持续的绩效沟通，要采取有效管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标 重点解决“如何有效激励”的问题,要选择合理的评价方法和衡量技术，依据绩效规划制订的目标和标准，由不同的评价主体对员工的绩效进行分析和评价 重点解决“谁来评价”“用什么方法”

5、的问题,各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈，通过反馈将评价结果告诉自己的下属员工，共同分析绩效不佳的原因，制订改进计划，并将评价结果应用到人力资源管理的各项职能中 重点解决“如何改进绩效”“评价结果如何应用”的问题,SOE020408BJ(GB)-workshop,管理程序之间相互密切联系,公司战略,战略规划,经营,资本计划,业务系统,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本预算,根据目标评估业绩,经营计划,绩效管理,投资管理流程,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效管理是贯穿管理流程的核心,设立年度业绩目标；签定业绩合同,个人业绩目标与激励机制挂钩,监控业绩的达成

6、,战略规划程序,经营计划/预算程序,人力资源管理程序,基于对行业业务深入了解基础上的战略看法,部门经理与总经理之间签订的对业绩负责的合同,跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,资料来源: 麦肯锡分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效管理与公司的战略及组织的联系,战略目标,组织架构,岗位定义,绩效管理,阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程,支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需

7、的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理,定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新,确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效管理的构成要素,要素构成,基于战略的计划,基于业绩改善的评估,基于工作预期的管理,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效管理的责任归属,公司领导,人力资源部,职能（业务）部门,SOE020408BJ(GB)-workshop,改善绩效管理的需要,从战略与管理的层面理解绩效管理,绩效管理的运行步骤,

8、绩效管理的支持基础,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式,描述建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平,设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向,目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,SOE02040

9、8BJ(GB)-workshop,以工作定义为核心的绩效循环价值链,SOE020408BJ(GB)-workshop,基于战略的人力资源管理系统解决方案,组织管理体系,企业 战略目标,人力资源管理,绩效管理,人才规划,培训开发,薪酬管理,素质管理,职能结构,职类职种,职位分析,职位评估,组织结构,合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。,通过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升，从而赢得客户的满意与市场。,依 据,基础,企业文化和价值理念,素质模型,职位评估,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效管理运行基础之一:工作定义,工作定义 是在公司发展战略的

10、框架下,以工作流程为核心进行组织设计, 清晰确定部门职能和岗位职责.工作定义不仅是人力资源管理的基础,同时也是企业管理的基础. 工作定义的表现形式为和,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效管理运行基础之二:胜任素质模型,到底什么东西能够把平庸的员工和优秀的员工区分开来？如果我们能够知道这个答案，那我们就可以通过测量这些东西来帮助企业雇佣更好的员工、测评与评价现有的员工，并且帮助这些员工提高他们的绩效水平。这些可以区分人的绩效优劣的东西我们就叫它为“胜任素质”。到目前为止，关于这个术语最简捷、最实用的定义就是：决定一个人工作绩效的持久的特质或特征。,SOE020408BJ(GB

11、)-workshop,人的意向与工作结果的因果关系,SOE020408BJ(GB)-workshop,胜任素质模型,知识,社会角色,自我认知,动机,素质,特质,技能,70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland提出，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异绩效者所具备的任何可以客观衡量的个人特质,SOE020408BJ(GB)-workshop,胜任素质模型,SOE020408BJ(GB)-workshop,胜任素质层次,核心素质 (例如，团队精神，服务客户，诚信正直等),通用综合素质 (主要同层级相关，如指导、影响力),SOE020408BJ(GB)-worksho

12、p,胜任素质模型例子,成就导向,SOE020408BJ(GB)-workshop,基于胜任素质的绩效管理体系构建,业绩与胜任素质,考核 应 关注 员工 什么,SOE020408BJ(GB)-workshop,典范绩效管理流程有5个主要步骤,工作,输出,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标,挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划,评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,宏观差距分析 确定主要问题,明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准

13、,明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距,业绩报告 工作计划,准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,SOE020408BJ(GB)-workshop,第一步: 进行诊断,工作,输出,2. 建立业绩指标,3. 设定业绩目标,4. 进行业绩审核,5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,宏观差距分析 确定主要问题,1.A 理解当前的业绩管理体系1.B 根据最佳典范作法确定差距,SOE020408BJ(GB)

14、-workshop,运用 “业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系,五项基本要素,可供选择的管控与激励“杠杆”,“业绩理念”的体现,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,激励机制,机会,价值观与信念,激励杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩 管理,SOE020408BJ(GB)-workshop,主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程 最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季

15、收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评,主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚分明 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具 把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分 随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。),业绩效果管理 年终考评时表扬”部门之星” 按透明业绩考核、公平淘汰 采行罚款、开除等措施,五个必要条件,业绩理念调查结构举例联想电脑,+,卓越,

16、良好,普通,奖励机制,机会,价值观和信念,协调和控制杠杆,激励杠杆,经营控制和计划/流程,以人为核心的管理流程,财务控制和计划/流程,SOE020408BJ(GB)-workshop,业绩奖惩管理,业绩理念,五个要素,两大杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,业绩反馈,人员管控,财务管控,薪酬激励,价值观,机会,经营管控,现状及原因,改进急迫性,改进举措,职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整 未将KPI由业务单元推进到员工个体 KPI设定中存在一刀切，没有充分进行具体情况具体设计,KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈 业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够,业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够 业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开,