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1、国家职业资格培训,企业力资源管理师 (工作要求）,北京市职业技能培训指导中心 2006年2月,第四章 绩效管理,第一节 绩效管理系统的设计 第二节 绩效管理系统的有效运行 第三节 绩效考评的方法,第一节 绩效管理系统的设计,第一单元 绩效管理的准备阶段 第二单元 绩效管理的实施阶段 第三单元 绩效管理的考评阶段 第四单元 绩效管理的总结阶段 第五单元 绩效管理的应用开发阶段,第一单元 绩效管理的准备阶段,一、员工绩效的内涵（P141相关知识） 二、准备阶段的四个基本问题 （一）明确绩效管理的参与者 （二）选择绩效考评办法 （三）确定员工绩效考评指标 （四）明确绩效管理运行的要求,一、员工绩效的
2、内涵,绩效 不仅包含着劳动者劳动活动的结果 还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动 绩效管理 不仅要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现。 不仅要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质（心理品质和能力素质）。 绩效业绩能力态度,员工绩效的形成要素图,业绩是员工的最始劳动成果 能力和态度是员工业绩变化的内因和根据,外部环境内部条件,能力 素质,态度 行为,员工 业绩,二、准备阶段的四个基本问题,本次考评的参与者是哪些？ 采用什么样的考评方法？ 如何衡量和评价绩效？ 怎样组织实施绩效管理的全过程？,（一）明确绩效管理的参与者,参与者主要包括 考评者(上级) 被考评者 被
3、考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员参与者取决于以下三个因素 考评类型 考评目的 考核指标和标准,绩效考评的类型 （相关知识）,上级考评（考评分数所占比重6070 ） 同级考评（考评分数所占比重10） 下级考评（考评分数所占比重10） 自我考评（考评分数所占比重10） 外人考评全方位考评360度考评,（二）选择绩效考评办法,考评办法多样，但从考核的效标上看，基本有： 第一类：特征性效标（个人特质） 考察员工是什么样的人，如沟通能力、领导技巧 第二类：行为性效标（工作方式和行为） 适合分析与人接触频繁的岗位 第三类：结果性效标（工作内容和质量） 衡量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品
4、” 选择绩效考评考虑的三个重要因素 管理成本 工作实用性 工作适用性,（三）确定员工绩效考评指标,考评指标应具有代表性、典型性，要少而精。,定量 指标,定性 指标,月度 考核,年终 考核,业绩考核 90%,态度考核 10%,基本任务 90%,临时任务 10%,工作主动意识 责任性、团队意识 协作、纪律、道德,（四）明确绩效管理运行的要求,确定考评时间 年度 季度 月度 确定工作程序 根据绩效目标制定计划（步骤、措施、方法） 考评者、被考评者按期、按质、按量地达到目标要求,第二单元 绩效管理的实施阶段,一、收集信息与资料积累 二、绩效沟通与管理,一、收集信息与资料积累,1、所收集的材料尽可能以文
5、字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录 2、详细记录事件发生的时间地点以及参考者 3、在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、环境和结果做出说明 4、汇集并整理原始记录 5、做好原始记录的保密工作,二、绩效沟通与管理,有效的绩效管理系统在实施阶段，通过以下几个环节，不断提高员工业绩，保持和增强企业竞争优势。 目标第一（考核初使员工正确理解和接受） 计划第二（听取员工意见、制定具体措施） 监督第三（监测、确认、帮助） 指导第四（向员工解释、说明）,第三单元 绩效管理的考评阶段,一、提高绩效考评的准确性 二、保证绩效考评的公正性 三、考评结果的反馈 四、考评表格的再检验 五、考评方法的再审核,
6、一、提高绩效考评的准确性,绩效考评是绩效管理的重心。 考评的偏差原因 考评标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则 观察不全面 行政程序不合理、不完善 信息不对称、资料数据不准确,二、保证绩效考评的公正性,为了保证考评的公正，可建立两个保障系统： 员工绩效评审系统 人力资源部牵头，建立一个由高层领导、专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期进行活动，承担起监督评审考评结果的工作任务。 员工申诉系统 人力资源部建立工作小组，负责员工申诉接待和调处。 通过申诉通道，使更高一层领导听取员工申诉。,三、考评结果的反馈,主要目的 改进和提高绩效 有效的反馈与员工面谈 以表杨为主（取得成绩和进步） 必
7、要的批评指正（存在的不足之处） 鼓励员工自己发现和问题 允许员工保留自己的意见,四、考评表格的再检验,考核指标相关性检验 考评指标与岗位实际工作绩效的关系 考评指标是否全面（无关或未列入） 考核指标准确性检验 考评标准是否清晰、准确、可测 考核表格的简易程度检验 栏目结构、文字说明简洁,五、考评方法的再审核,考评方法是绩效考评的基本工具 应当在三个方面符合企业的标准和要求： 成本 适用性 实用性,第四单元 绩效管理的总结阶段,一、绩效总结的地位和作用 二、绩效诊断的主要内容 三、各个单位主管应履行的职责 四、总结阶段要完成的工作,一、绩效总结的地位和作用 （相关知识）,总结阶段是绩效管理循环行
8、将结束的一个重要阶段。 反馈（公布）考评结果，进行总结表彰； 全面认识考评结果，找出成绩、分析不足，明确下一步主攻方向，为下一循环期的绩效管理做好准备。 总结阶段作用 不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通、上下级之间交流绩效管理信息、彼此激励互动的过程； 也是对企业整体绩效管理体系，乃至总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。,二、绩效诊断的主要内容,对绩效管理制度的诊断 对绩效管理系统的诊断 对绩效考评指标和指标体系的诊断 对考评者全面全过程的诊断 对被考评者全面全过程的诊断 对企业的诊断,三、各个单位主管应履行的职责,人力资源部门 对企业绩效管理系统进行全面诊断 分析发现问题，为增
9、强企业核心竞争力提供依据 保证系统有效运行，提高员工素质和工作质量 各单位主管 召开月度或季度绩效管理总结会 召开年度绩效管理总结会 将考评结果应用于员工的加薪、晋升、培训等方面,四、总结阶段要完成的工作,各个考评人完成考评工作，形成考评结果分析报告 针对绩效考评诊断出的问题，写出详尽的分析报告 制定下一期全员培训与开发计划 汇总各方面的意见，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准，提出整改意见,第五单元 绩效管理的应用开发阶段,应用开发阶段是绩效管理的终点，也是一个新的绩效管理工作循环的起始点。 考评者绩效管理能力开发 被考评者职业技能的开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发
10、,第二节 绩效管理系统的有效运行,第一单元 考评参与者的培训与动员 第二单元 绩效管理的面谈 第三单元 绩效改进的方法,第一单元 考评参与者的培训与动员,一、考评者的培训 二、考评者的培训内容 三、贯彻绩效管理制度的策略,一、考评者的培训,考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。 考评者的培训包括： 专职工作人员的培训 一般考评人员的培训 中层干部的培训 考评者与被考评者的培训,二、考评者的培训内容,绩效管理制度的内容和要求 绩效管理的基本理论和方法、案例剖析 绩效考评指标和体系的设计原理以及应用中要注意的问题 绩效管理的流程、步骤和实施要点 绩效管理的各种误差及其杜绝和防止 如何解决绩
11、效管理中出现的矛盾、如何组织有效的绩效面谈等,三、贯彻绩效管理制度的策略,做好思想和组织上的动员 正确认识、取得全体员工的支持和协助 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入,第二单元 绩效管理的面谈,一、绩效面谈的种类 二、绩效面谈的基本要求 三、绩效面谈的准备工作,一、绩效面谈的种类 （相关知识）,绩效计划面谈 在绩效管理初期，就计划的目标和内容面谈 绩效指导面谈 在绩效管理过程中，就思想、工作、技能、培训面谈 绩效考评面谈 在绩效管理未期，就计划执行情况，进行总结评估 绩效总结面谈 在绩效管理完成后，反馈考评结果及有关信息 减轻工作压力，明确努力方
12、向,二、绩效面谈的基本要求 （相关知识）,信息反馈应具有针对性 信息反馈应具有真实性 信息反馈应具有及时性 信息反馈应具有主动性 信息反馈应具有能动性 因人而异、抓住重点 考虑对方的承受能力,三、绩效面谈的准备工作,拟定面谈计划 主题 时间、地点 各种绩效记录和资料 目的、内容和要求 收集各种相关信息资料,三、提高绩效绩效面谈的有效性,根据员工工作岗位的性质和特点，采用不同的面谈形式 掌握完全的信息，把握问题的要害 做好面谈准备，有效的信息反馈 正确认识、头脑清醒、开诚布公,第三单元 绩效改进的方法,一、绩效改进的主要工作 二、绩效差距分析方法 三、制约员工绩效的主要因素,一、绩效改进的主要工
13、作,绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高员工竞争优势的过程。绩效改进的主要工作包括 分析工作绩效差距 查明产生差距的原因,二、绩效差距分析方法,目标比较法 将员工实际工作表现与绩效计划目标进行对比 水平比较法 将员工实际工作表现与上一期的工作业绩进行对比 横向比较法 部门之间、下属成员之间进行对比,三、制约员工绩效的主要因素,外部环境 客户挑战 市场变化,个人能力 工作表现,个人体力条件 性别年龄智力 能力经验阅历,心理条件.个性 态度兴趣动机 价值观认识论,内部因素 人力资源制度 企业文化,企业客观因素,企业主观因素,员
14、工主观因素,员工客观因素,物质 因素,精神 因素,第三节 绩效考评的方法,第一单元 行为导向型主观考评方法 第二单元 行为导向型客观考评方法 第三单元 结果导向型评价方法（分为三类、12种）,第一单元 行为导向型主观考评方法,一、排列法 二、选择排序法 三、成对比较法 四、强制分布法,一、排列法,也称排序法、简单排列法 它通常由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点： 简单易行，花费时间少，能使考评者在预定范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。缺点： 主观评价，不是用员工表现和结果跟客观指标或标准相比较；不能用于比较不同部门的员工、个人取得的
15、业绩相近时难以排列；也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈,二、选择排序法,也称交替排列法 在所有员工中，首先挑选最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名或最后一名； 接着在剩下的员工中再选择最好和最差的，分别将其排列在第二名或倒数第二名； 依此类推。 较为有效的一种排列方法,三、成对比较法,也称配对比较法、两两比较法 首先，按照某种考评要素（如工作质量），将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好的到最差的顺序对被考评进行排序。 然后再根据下一个评价要素进行两两比较。 最终求出被考评者所有考评要素的评价排序数值，得到最终考评的排序结果。 适合人数不多、范围不大的情况,按工作质量考评要
16、素成对比较,纵列员工与横行员工对比：优者划“”，差者划“”号,四、强制分布法,也称强迫分配法、硬性分布法 假设员工的工作绩效整体呈正态分布 强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评者分配到各个类别中。 类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据实际需要确定 如：10%、20%、40%、20%、10%或： 5%、20%、50%、20%、5% 这种方法可以避免考评者过于严厉或过于宽容的情况发生，克服平均主义,第二单元 行为导向型客观考评方法,一、关键事件法 二、行为锚定等级评价法 三、行为观察法 四、加强选择量表法,一、关键事件法,也称重要事件法 对事不对人，以事实为依据，考评员工特定的工作行为，而不是他的品质和个性特征 本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合在一起 优点： 它为考评者提供了客观的事实依据； 考评的内容不再是员工的短期表现，而是一年内的整体表现 缺点： 关键事件的贯彻和记录费时费力， 能做定性分析，不能做定量分析； 不能区分工作行为的主要程度,二、行为锚定等级评价法,
