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1、拆除公司外牆 -情況許可便攜手合作,議題制勝 第8議題,2004年12月1日,跨越企業間界限,沒有企業是孤島 一家公司不可能擊敗供應商和顧客獲得成功。 全體的最佳利益就是每個組成分子的最佳利益。 公司內牆應該被拆除公司外牆也該如此。,導 讀 (一) -下一件大事,上一件大事-90年代的商業特徽公司內部的圍牆開始崩塌。公司內圍牆阻撓公司的每個變并帶來大量沒有附加價值的工作(如每個部門必須挪出一大部分資源與傳來工作的上游部門或接棒作業的下游部門相互連接。檢查記錄分派派時間表查帳)。于此直接導致的是大量延誤高錯誤率過高成本對顧客需求反應遲鈍。,但無論橫梗于公司內部的圍牆有多高多厚與公司之間的圍牆相比
2、便顯得小巫見大巫了。,導 讀 (二) -下一件大事,下一件大事-未來十年的商業論述拆除公司之間圍牆,所有企業內部圍牆造成的不便包括成本增加工作延誤作業復雜庫存高筑以及其他我們已經熟知的種種不便不僅全會在外部圍牆重現而且情況愈嚴重。讓我們來看看Geon公司的前車之鑒,Geon公司實例,90年代中期,99年,1.善用網絡的統合能力 2.資訊共享提升效率 3.善用網絡的綜合能力 4.資訊共享合作愉快 5.顧客之間也能互動,拆除公司之間外牆,Geon已成為拆除外牆的先驅者之一,企業間合作的指導方針,(最終)顧客優先 全體流程應該設計成宛如一個單位 沒有任何活動應該執行一次以上 應該由處于最適當位置的人
3、完成工作 全部合作應該在一個資料庫下作業,同步作業的供應鏈,供應鏈延展愈長、就對另一端發生的事知道愈少。 利用合作的力量，使延展的供應鏈得以同步作業，以便達到全體互惠的目的。 虛擬整合作業只專注某些重點專注某些事情，專注在那些做得比其他人好的事. 當公可之間能夠同步作業，每個人都是贏家。,美國貨運業的成功典型,美國有總計超過45萬家運輸公司每年有超過几十萬的托運量運貨額達數十億美金,以前托運者與運輸公司托運者與托運者之間單獨運作,通用米勒公司結合托運者和運輸公司形成一種聯營,重新設計和精簡企業間流程,借著重新設計企業間流程根除現有經常性開支不必要的開銷和庫存問題來源。 精簡流程之間的連結以及與顧客和供應商的連結 調整合作公司原有工作內容以便每件工作都由做得好的公司去執行 公司間的協調是透過公開共享彼此的資料。 善加利用與互助顧客和互助供應商合作的機會。 面對因公司間合作及資訊共享所帶來的深層企業 挑戰,總裁嘉言錄,系統流程+表單 系統產生資訊 企業改三部曲改善改命 成功三部曲策略決心方法再加上好的人才與組織去執行 富士康五賣速度品質彈性工程服務成本+附加價值,結束語,“成功”是一個差勁的導師它帶給你是“無知”與“膽怯”它不能帶給你下一個“成功”所必須具備的“經驗”與“智慧”如果要等到所有燈都變成綠燈才行動那永遠別想開始 當回憶多過夢想結束就在附近,2004.12.1,謝 謝,
