上海汽车销售和营销组织改进项目建议书ppt培训课件

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1、项目建议书,2004年10月,销售和营销组织改进,A.T. Kearney Inc 2004年版权所有 此文件为科尔尼管理顾问公司准备， 供客戶及科尔尼共组团队使用， 未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意， 本文件之任何部分不得为其它目的所使用,目录,科尔尼的价值定位 我们对项目背景的理解 项目目的与范围 项目方法与成果 工作计划 项目小组组成与小组成员 科尔尼公司相关项目摘选 项目小组成员简历 科尔尼公司的能力与经验介绍 科尔尼背景 科尔尼汽车业务,科尔尼的价值定位,科尔尼独特的价值定位,科尔尼的价值定位,科尔尼拥有丰富的汽车行业专业知识，以及销售与营销组织设计的经验，是本项目最佳的合作伙伴,

2、关键成功因素,已有的相关主题的知识,最近2年中在这一领域成功进行了5个项目，客户包括中国的大型合资企业以及本地的汽车厂商 对中国和全球的销售与营销业务模式的已有知识储备,对合资企业文化的敏感性,与中国特别是汽车行业的合资企业丰富的合作经验 与上汽集团和大众公司都保持着密切关系，能够实际了解上海大众合资伙伴的整体战略和共同利益 基于事实的组织和流程设计方法combined with facilitative concensus seeking process,优秀的咨询顾问,让经验丰富的人员担任项目的主要角色,承诺进行有效的变革,变革管理问题的注重实际的设计建议和关注点 协助实施和变革管理的良好

3、意愿和经验,我们对项目背景的理解,为保持市场领先者的地位，上海大众将会面临许多挑战。其中一个最严峻的挑战就是销售与营销,如何在个人消费者市场进行产品组合的优化， 以在市场上占据优势？,产品战略,如何构建品牌， 以获得持续的增长？,品牌战略,如何改进经销商的业绩， 以满足销售目标？,经销商的业绩改进,如何改善运营， 以形成成本优势？,物流战略和 成本降低,如何重构销售与营销组织， 以支持销售目标的达成？,销售与营销组织重构,如何保持市场领先者的地位？,本建议书的议题,我们对项目背景的理解,. . .,. . .,科尔尼的研究表明，中国主要的汽车厂商的销售与营销组织具有两种通用型的组织模式，集中型

4、和分散型,汽车厂商的当前情况,不同模式的主要原因,经销商类型组合 3S经销商和不同类型的经销商 地理范围 主要城市的中心区和更广阔的范围，包括2级和3级城市 系统基础设施 可获得专门系统，支持沟通和决策 成本 关注不断增长的运营成本 垄断市场 垄断市场的迹象,区域中心的数目,区域中心的定位,许多,较少,总部,大区,东风雪铁龙,一汽大众,上海大众,北京现代,混合,分散,集中,上海通用,广州本田,丰田,东风起亚,我们对项目背景的理解,来源：科尔尼公司分析,“集中型”模式和“分散型”模式各有优缺点,我们对项目背景的理解,来源：科尔尼公司分析,新进入者通过“集中型”模式迅速建立起更强大的销售服务网络,

5、注: (1) 丰田的6个销售区域中，仅有12个销售区域设有12名日本专家顾问 来源：科尔尼公司行业数据库,案例:丰田的销售组织图,我们对项目背景的理解,包括销售和市场营销在内的所有职能均集中在总部 为方便进行管理，在总部划分了6个销售区域，每个销售区域由1名首席代表管理，并未在当地市场设立区域办公室实体 每个当地市场中都有直接接受总部领导的专职销售顾问和售后顾问管理和支持经销商 经销商与总部的沟通可以通过一个设计复杂的双向IT系统直接实现。这个IT系统涵盖了大部分产品、流程和市场信息，甚至还包括了经销商管理 当地的销售顾问平均每月拜访每个经销商一次，并为经销商提供它们需要的支持 在经销商提出紧

6、急支持需求时，总部可以在24小时内将紧急救援小组派遣到当地,主要说明,丰田汽车销售有限公司,整车销售部,销售区域 A,.,销售区域 B,1名首席代表,1名销售顾问,1名售后顾问,12名日本专家顾问 (1),北京总部,当地,在另一方面，首先进入者采用“分散型”模式，并将会面临如下典型的销售组织的问题,“分散型”销售与营销组合的典型问题,臃肿的组织结构不能适应分散型组织的高效运营需求 总部和区域中心之间分权不明确 由于区域中心数目过多，总部缺少对主要职能的控制,汇报和沟通渠道上层次太多 缺乏标准化的工作流程和程序 区域性办事处成为事实上的决策者，缺少和总部的合作,总部各职能部门工作重复 总部各职能

7、部门缺少合作 缺少清楚定义的角色和职责，甚至区域中心和总部的职能有部分重叠或混合,资源配置没有考虑雇员的资格和专业知识 一些战略上十分关键的组织的领导缺少专业知识和合作精神 销售人员缺少支持将销商的心态,区域中心职员的业绩评价严重依赖于区域主管 由于缺少业绩管理体系，只能基于关系给予报酬 与新进入者相比，缺少生产效率方面的优势（甚至形成劣势）,缺少支持高效的组织沟通和汇报的体系,我们对项目背景的理解,来源：科尔尼公司行业数据库,通过介绍会 ，我们发现上海大众的销售与营销组织也存在相似的问题,上海大众的销售与营销组织存在的问题,存在过多的大区，妨碍了有效和高效的沟通和管理 决策和汇报路径没有得到

8、清楚定义,业务流程效率低下 跨职能边界没有得到清楚定义,未来组织的角色和职责不够明确 缺少对跨职能工作的有效协调,销售人员只注重向经销商进行销售，而不注重协助经销商对最终客户进行销售 缺少对销售主管和销售人员资格的清楚描述 职员总数在急剧增加，但效率没有得到改进,缺少基于业绩的评价系统和经销商的反馈 缺少鼓励销售人员支持经销商向客户进行销售的激励措施,缺少业绩、关键成功因子和经验等相关信息和数据的收集 缺少高效沟通的IT系统,我们对项目背景的理解,初步,来源：上海大众介绍会 ，科尔尼公司分析,对经销商的访谈也证实了这些组织问题是失去市场机会和销售效率低下的主要原因,营销中的冲突与混乱,“有时，

9、总部和区域中心，经销商的广告可以同时在同一份报纸上看到。这是缺少合作的表现。”“在绝大多数情况下，总部和经销商之间没有协同。经销商只是为自己做广告，并不会去突出上海大众的品牌。”“和其他公司，如上海通用相比，上海大众的广告和促销活动都不是十分有效。上海大众应该分配更多的资源为经销商进行营销和促销。 ”“从我的角度看，上海大众习惯于市场领导者的地位，在营销方面思想十分保守。”,来源：不同区域经销商访谈，包括北京，上海和浙江,我们对项目背景的理解,销售中的冲突与混乱,“由于总部的反应较慢，在对市场的反应上总比竞争对手慢一步。”“我感到上海大众拥有太多的经销商。内部竞争非常激烈。 ”“尽管我们应该向

10、区域中心汇报，但通常区域中心不能给我们一个好答案，我们只能去总部寻求帮助。而当到了总部，所有事都会变慢下来，甚至没有任何反馈。因此我们只能放弃。”“有时总部或区域中心的销售人员对我们不够耐心和友好。实际从某种意义上讲，我们是他们的客户，他们应该给我们提供优质的服务。但现状让我觉得我们要依赖他们才能赚钱。”,经销商的原话,为解决这些问题，我们将识别出可执行的措施，以加强上海大众的销售和营销能力,重构上海大众的销售与营销组织,如何建立适当的组织结构？,如何分配角色和职责？,如何建立高效的业务流程？,如何建立合格的团队？,什么职能应该集中或分散？,什么是合适的总部和区域中心组织结构？,需要多少大区，

11、应该建在何处？,什么是职能部门的角色和职责？,什么是大区的角色和职责？,什么是组织的业务流程模式？,汇报路径和跨职能边界是怎样的？,什么是主要业务流程？它们的细节是怎样？,如何支持跨职能的工作?,销售领导应具备怎样的资格？,销售人员应具备怎样的资格？,如何对销售人员的业绩进行测量和激励？,需要什么样的激励体系？,如何测量销售人员的业绩？,我们对项目背景的理解,初步,来源：科尔尼公司分析,项目目的和范围,项目目的和范围,地理范围 中国大陆 产品范围 上海大众当前和未来的产品组合 覆盖上海大众的销售与营销组织，包括总部和大区的组织和职能的主要工作 由于项目时间的约束，流程改进的成果仅限于精选的核心

12、流程 不包括合资的伙伴双方（如大众公司，上汽集团），以及上海大众的经销商网络 激励体系的设计不包括在本项目的范围中,项目范围,项目目的,为上海大众的销售与营销组织重构制定蓝图，加强竞争力，维持中国市场的持续发展 制定销售与营销组织的战略方向 设计性的组织结构 改进运营体系，使组织效率最高 改进业务流程 制定转换计划，使得向新组织的转型更加顺利,项目目的和范围,项目方法和成果,项目方法和成果,我们建议本项目采用四阶段的方法，以产生可执行的成果，并支持实施过程,进行内部诊断,I,IV,II,III,8 周,4+ 周,阶段 I 问题识别,阶段 II 组织结构设计,阶段 III 流程与资格设计,阶段

13、IV 实施,进行外部诊断,识别 问题,制定组织设计前提,确定组织设计指导原则,设计组织结构,定义角色和职责,设计流程,支持项目管理办公室的建立,实施新组织,定义资格,本项目建议书内容将覆盖前三阶段,项目方法和成果,阶段 I: 识别出主要问题，并依据内外部诊断制定组织设计前提,进行内部 诊断,I,IV,II,III,进行外部 诊断,识别问题,制定组织设计前提,确定组织设计指导原则,设计组织结构,定义角色与职责,设计流程,支持项目管理办公室的建立,实施新组织,定义资格,外部诊断,内部诊断,阶段 I 计划: 在第一阶段中，我们将利用我们的洞察力（数据库），在最短时间内识别出问题，差异和前提,桌面研究

14、,组织设计 前提,科尔尼公司的行业数据库,验证内部发现,科尔尼公司分析,宏观市场趋势,战略和战略重心,内部能力,主要职能的关注点与问题,管理层访谈,销售人员和经销商访谈,内部能力需求,内部能力评价 (差异),主要关注点与问题,宏观市场趋势,竞争者战略,竞争者能力,行业最佳实践,竞争者与其经销商访谈,1.1,1.1,1.3,1.3,1.4,1.2,1.2,1.2,示意,项目方法和成果,成果范例1.1：项目小组将对上海大众的经销商和驻外销售人员开展定量研究，以对现状获得全面了解,经销商调查 （问卷样本）,先生/女士： 我们正在进行一项经销商调查，希望了解您对神龙公司的看法和建议。我们将对您的回答和

15、您的身份保密，请您放心！谢谢！,1. 您对神龙公司的政策/对经销商的支持如何评价? (1=完全不同意, 10=完全同意),总的说来，我为自己是神龙公司的经销商而感到自豪 神龙公司有一个公平的经销商业绩考核体系 神龙公司为我们的员工提供足够的培训 我们的建议和投诉得到适当的处理 我们总是能得到我们所订型号的车 交货周期在我们预期之内 神龙公司对我们在当地开展的销售活动提供良好的支持 .,10,1,10,1,10,1,10,1,10,1,10,1,2. 您对神龙公司的销售人员如何评价? (1=完全不同意, 10=完全同意),10,1,10,1,他们非常尽心地执行神龙公司的经销商政策 他们对所从事的工作很有经验、也很擅长 他们经常来访，总是尽量为我们提供帮助、解决问题 ,10,1,10,1,10,1,销售人员内部调查 （问卷样本）,先生/女士： 我们正在进行一项销售队伍调查，希望了解您对您目前工作的看法。我们将对您的回答和您的身份保密，请您放心！谢谢！,如果您给的分数低于 5，请指出你不愿意的原因：这个地方又偏又穷，我无法在这里施展我的才能我已经在外面工作了4年，想回总部了由于家庭的原因，我不愿意驻外驻外津贴太低，对我没有吸引力其他原因（请说明）：,您对目前的培训制度满意吗？ (1=非常不满意 10=非常满意),