招商局物业战略规划报告最新

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1、,招商局物业管理有限公司 战略规划、组织管控项目 战略规划报告,招商局物业项目组 赛普管理咨询项目组 2012年7月,目录,一、内、外部环境分析 内部分析 外部分析 二、战略定位与目标 三、公司整体发展战略 四、三大业务战略举措 五、战略支撑保障体系 六、战略规划内容小结 七、三年行动计划,目录,一、内、外部环境分析 内部分析 集团地产业发展战略 物业公司自身经营分析 外部分析 二、战略定位与目标 三、公司整体发展战略 四、三大业务战略举措 五、战略支撑保障体系 六、战略规划内容小结 七、三年行动计划,区域,产品,价值链,商业模式,产品,价值链,区域,深耕一二线城市，布局三四线城市 形成3+X

2、的区域布局,住宅开发与商业地产协同发展，双轮驱动 产品结构多元，项目品种丰富，产品定位中高端,建立和延伸绿色地产的价值链，形成完善的绿色联盟和组织关系网络,资金资源,人力资源,核心能力,资源能力,上市公司平台、招商局集团、大股东以及招商银行支持 财务政策稳健，资产负债率较低 在境内外的规模和业务有利于招商地产低成本利用境内外资金 融资渠道丰富、融资产品创新,招商地产良好的雇主品牌形象 整体企业人力资源管理水平较高,社区综合开发+绿色地产开发经营模式 人本文明和绿色文明构建的品牌竞争力 一二线城市中高端定位,价值链全过程精细管控形成了较高的盈利水平 业务和品种多元化所带来的抗风险、抗压能力 3.

3、3 全触点服务体系强化了客户服务能力,销售收入,利润收入,?,?,?,增长阶梯,争取至2020年，公司的营业收入超过1000亿元，净利润超过100亿元，资产规模接近3000亿元 成为国内外领先的绿色社区开发商及综合运营商 经营业绩稳固保持在国内房地产开发商TOP20平均水平,招商地产业务的战略理解,招商地产业务发展战略对物业运营的要求,区域,产品,价值链定位,招商地产战略执行要素解读,对物业公司提出的要求,物业公司可考虑的具体举措,深耕已进入的一二线城市，辐射布局三四线城市 主要位于环渤海地区、长三角地区、珠三角地区、成渝汉地区以及厦漳地区，形成3+X的区域布局,物业公司服务能力能够覆盖招商地

4、产扩张区域 需建立相应的组织管控模式 物业公司人力资源储备能够应对招商地产规模扩张,跟随招商地产进行区域布局 已布局区域和城市优先深耕 优先布局招商地产布局的区域，实现品牌协同；优先布局招商地产规划进入的区域，实现品牌先导 人力资源储备、梯队建设、组织管控优化,聚焦住宅开发与商业地产协同发展，加快向双轮驱动发展模式转型 根据市场情况优化产品结构，均衡高、中、低产品配比 配合集团推进对物流地产、港口地产、公路地产的研究 深化对养老、养生、旅游等复合地产的探索,多业态产品对物业服务提出了多样化要求 招商物业组织和人力资源的保障,建立和完善不同物业形态的服务标准和工作流程 建立项目分类分级管理机制

5、优化组织架构、充实人力资源应对多业态产品的物业服务要求 培养组织和员工的综合服务能力,建立和延伸绿色地产的价值链，形成完善的绿色联盟和组织关系网络 推动绿色人居产业持续进步和绿色人居理念持续深入 介入绿色产业链和技术链及深层次的绿色地产开发，并成为行业标杆,绿色地产需要物业前期良好的介入，在策划、设计、施工等阶段就节能减排提出合理化建议 后期绿色服务、绿色社区的建设,形成完善的前期介入机制，向价值链上游渗透，促进绿色地产开发 强化绿色服务能力 积极推进节能降耗 在社区加大环保、绿色宣传力度 加强绿色环境建设，改造社区设备,资源能力,增长阶梯,资金资源和人力资源有比较优势 发展招商地产最具竞争力

6、的社区综合开发+绿色地产开发经营模式 品牌竞争力、盈利能力、抗风险抗压能力、客服能力行业领先,物业管理给公司带来稳定的现金流 产品品牌与服务品牌协调发展、相互支撑 通过高品质服务来培育客户忠诚，建立口碑、助力地产营销，降低营销成本,提高费用收缴率 拓展外部市场 积极发展增值服务和专业服务提升盈利能力 提高人均效能、控制成本费用 完善和优化“公司项目群项目”三级管理机制 通过口碑营销、老客户推荐帮助销售，降低营销成本 推动社区文化建设，体现人本文明，家在情在 打造良好的物业服务品牌支撑产品品牌,持续稳健经营 回归行业第一梯队 成为国内外领先的绿色社区开发商及综合运营商 2020年，公司的营业收入

7、超过1000亿元，净利润超过100亿元，资产规模接近3000亿元,物业管理水平和客户服务能力要能支撑招商地产发展，成为市场强有力的竞争因素 客户满意度达到行业标杆水平，成为客户选择集团地产项目的关键因素之一,创新客户服务模式、优化客户服务流程，完善公司客户服务体系，强化公司客户服务能力 建设品质考核与评价体系，推进管理和服务的持续改进 完善内部外包和外部外包机制，提升核心竞争力 构建可执行、可复制、可传承的规范化运作体系 构建以“项目群”为单位的标准化体系 推行精细化管理，适时开展6工程,招商地产战略执行要素解读,对物业公司提出的要求,物业公司可考虑的具体举措,工业区业务发展战略对物业运营的要

8、求,近期（2013-2014）,中期（2015-2017）,远期（2018-2022）,物业管理的价值,工业区发展战略,发展愿景：锻造成为中国卓越的园区综合开发运营商 战略目标：短期目标：将蛇口建成创新型科技综合园区的示范；中期目标：成为中国高科技园区开发运营的典范；长期目标：成为中国卓越的园区综合开发运营商。未来十年，累计开工建设园区物业面积超过700万平方米，累计竣工面积超过550万平方米，累计销售物业面积超过350万平方米。 产品定位：国际化低碳园区，生产、生活、生态和谐发展的现代化园区 区域定位：正探索总结可复制的商业模式，进而向全国发展 价值链定位：打造全价值链，包括：建设发展、园区

9、运营、园区配套、资本运作以及管理支持,服务水平和设施符合现代化定位，具有不同业态的良好的物业服务能力 增值服务营造更美好工作空间 组织管控能应对异地区域复制 高端、低碳服务、更美好的工作空间品牌形象与工业区品牌形象相互支撑 人力资源素质不断提升,服务水平和设施符合国际化定位，具有不同业态的卓越的物业服务能力 组织管控能应对异地多区域扩张 行业领先品牌形象与工业区品牌形象相互支撑 人力资源实现劳动密集向智力密集和技术密集转变,前期介入和后期运营维护促进低碳园区开发和运营 服务水平和设施符合中高端定位，具有不同业态的物业服务能力 高端、绿色服务品牌形象与工业区品牌形象相互支撑 人才培养与储备能应对

10、未来区域扩张,工业区对物业的要求,物业服务设施和服务水平要匹配高科技、国际化、现代化园区定位 人力资源和组织管控要能支持工业区在其它地区的复制和物业管理面积的增加 低碳园区需要物业前期良好的介入和后期绿色低碳服务的支撑 品牌形象需要物业服务品牌与工业区产品品牌协调发展 园区运营和配套需要物业公司提供更多的增值服务营造便利的商务和工作空间 体育场、培训中心等配套设施和酒店、公寓、写字楼等多业态产品对物业服务提出了多样化要求,目录,一、内、外部环境分析 内部分析 集团地产业大发展战略 物业公司自身经营分析 外部分析 二、战略定位与目标 三、公司整体发展战略 四、三大业务战略举措 五、战略支撑保障体

11、系 六、战略规划内容小结 七、三年行动计划,内部分析逻辑框架,企业概况,经营分析,价值链分析,人力资源分析,结论,内部分析核心结论,招商局集团地产业发展、 市场“三有” 政策的实施，推动招商局物业在服务品牌、业态结构、管理规模、市场定位等方面树立了市场领先地位，形成了具有市场竞争力和丰富物管经验的优秀团队,结论一,当前招商局物业急需一个系统、完善、明确的战略规划，以团结所有员工、指导企业未来的发展方向，并系统解决盈利性、发展速度等方面的问题,结论二,从财务分析来看，成长性相对不足、盈利性有待提升是招商局物业的主要问题，营业成本与管理费用增长过快是盈利能力受到制约的主要原因，招商物业需着力提高运

12、营水平、管理效率和成本控制能力,结论三,从业务构成分析来看，物业服务费是主要收入来源，顾问管理费收入占比较低，多元化业务收入尚未形成规模，商业模式较为传统、单一，需积极进行突破与创新，培育可持续发展能力,结论四,从价值链分析来看，需加强服务模式创新、提升服务策划与设计能力，强化服务品质与对客服务效率，进一步推行精细化管理，提升物业公司在价值链中的地位，加强开发进程中物业前期介入的功效，提升物业对地产品牌的支撑,结论五,从人力资源分析来看，人工成本快速上涨，使公司面临巨大的成本压力，历史包袱重、存在一定的冗员负担、高端专业人才储备不足、绩效薪酬体系需逐步完善，尚未形成系统的以服务业绩为导向的考核

13、机制,结论六,优势和劣势优势,“招商局”良好的品牌基础、文化积累和政府关系资源,未来招商地产、工业区及招商局集团丰富的业务资源,在业务拓展方面具有较为丰富的市场经验，第三方物业市场尤其是写字楼物业市场的先入优势,业态结构齐全、市场规模领先、客户资源丰富，行业地位稳固,形成了具有丰富物管经验和市场竞争力的优秀团队,优势一,优势二,优势三,优势四,优势五,优势和劣势劣势,盈利能力需要加强，收入和利润来源渠道狭窄，商业模式急需创新,除写字楼之外的其他非住宅类物业服务规模和经验有待提升,人力资源，尤其是高端专业人才需充实，影响物业服务向高水平、深层次发展，人均效能有待提升，激励机制需要完善,在招商地产

14、系统中的定位和价值贡献有待进一步提高,服务品质和服务细节的打造能力需要进一步提升,劣势一,劣势二,劣势三,劣势四,劣势五,目录,一、内、外部环境分析 内部分析 外部分析 物业行业分析 标杆企业分析 二、战略定位与目标 三、公司整体发展战略 四、三大业务战略举措 五、战略支撑保障体系 六、战略规划内容小结 七、三年行动计划,目录,一、内、外部环境分析 内部分析 外部分析 物业行业分析 标杆企业分析 二、战略定位与目标 三、公司整体发展战略 四、三大业务战略举措 五、战略支撑保障体系 六、战略规划内容小结 七、三年行动计划,外部分析逻辑框架,市场概况和趋势分析,客户和供应商分析,结论,细分业态 分

15、析,行业属性 分析,外部分析核心结论,物业管理在国内发展还处于初级阶段，主要表现出内容狭义化、服务低层次化和职能社会化的特点,结论一,物业管理行业呈现出马太效应明显、行业集中度增加、规模经营优势提高和多种经营成效显著等特点,结论二,物业管理企业提升企业效益的关键在于优化项目结构、规模化发展和采取多种经营等途径来实现,结论三,在市场化、专业化程度较高的地区，有实力的管理规模较大的物业服务企业逐步走向管理和操作的分离，将一些传统、非核心业务外包，整合社会资源，逐渐扮演服务集成商的角色,结论四,微利化、专业化趋势，市场解锁漫长和竞争加剧等因素推动物业服务企业向增值服务和专业服务方向发展,结论五,中国

16、物业管理存在着诸多主要问题：区域发展不平衡、从业人员整体素质不高、价格形成机制不健全、成本压力剧增、商业模式传统粗放等,结论六,机遇与挑战机遇,中国物业市场总体发展趋势良好，各业态物业服务市场前景广阔，外部市场空间巨大，可以继续拓展,机遇一,基础服务以外的增值服务、专业服务处于萌芽期或快速成长早期，盈利能力强，可以逐步介入,机遇二,物业服务集成商是未来行业发展的大趋势，谁先完成角色转型谁就抢占了市场先机,机遇三,机遇与挑战挑战,微利性是物业服务行业的特点，需要企业提高经营效率和运营水平,并进行商业模式的突破和创新,挑战一,增值服务和专业服务市场尚未完全成熟，总体市场空间有限，需要企业进行培育，并给予资源倾斜,挑战二,物业企业向服务集成商转型是一项系统工程，须谨慎对待，企业要统筹规划，逐步实施,挑战三,目录,一、内、外部环境分析 内部分析 外部分析 物业行业分析 标杆企业分析 二、战略定位与目标 三、公司整体发展战略 四、三大业务战略举措 五、战略支撑保障体系 六、战略规划内容小结 七、三年行动计划,