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1、模块四 基层主管能力训练,项目十三 组织架构,实训任务,为自己的模拟公司设计一个组织结构图或对模拟公司进行组织变革 说明本组织结构图属于哪种组织结构类型？该组织结构的优点是什么、缺点是什么？ 说明该组织结构图的管理层次是多少？各管理者的管理幅度是多少？ 分析各岗位的管理职责 本组织结构设计中的部门化方式由哪些？依次举例说明？ 本组织变革过程中提高管理效率的途径有哪些？,工作要素：最小动作单位,工作任务：达到某一目的的一系列活动或工作要素,职位：为个体规定的一组任务及相应的责任的集合，跟编制有关。,责任：个体在岗位上要完成的主要任务或大部分任务，由一个或多个任务组成,职务：一组重要的责任相似或相
2、同的职位,职权：职位上的某种权力,岗位：解决职与责的问题（谁去做）,流程：一系列活动的组合；解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题（告诉怎么做）,制度：流程的具体规定，解决是与非的问题 （能做什么，不能做什么）,工作标准：解决好与坏的衡量问题,考核指标：解决具体实际工作与工作标准之间的差距问题,外贸服装跟单,工作要素：翻译中的把英文单据翻译成中文然后发送给工厂跟单,工作任务：翻译、制单等即工作任务,职位：外贸跟单长、外贸跟单经理、外贸跟单经理助理,责任：负责翻译、制单、度尺寸、看货等工作任务,职务：外贸服装跟单员、外贸服装跟单主管,职权：检查衣服中的问题，让工厂返工。,岗位：外
3、贸服装跟单,流程：,制度：流程的具体规定，解决是与非的问题 （能做什么，不能做什么）,工作标准：解决好与坏的衡量问题,考核指标：解决具体实际工作与工作标准之间的差距问题,网络营销专员,组织设计的步骤,（一）确定组织的目标和实现目标所必需的活动（确定目标与活动） 目标是什么？ 实现目标有哪些活动？ 关键性活动有哪些？ （关键性活动应该成为组织设计工作关注的焦点。）,组织设计的步骤,（二）根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组（活动分组） 所谓分组，指的是组织单位的划分和整合。对活动进行分组，就是要考虑企业中哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开。 贡献相似性贡献相同或相似的活动应
4、该归并在一起，由一个单位或部门承担。例如，产品销售和市场营销活动可以合并在一个单位内，库存控制和采购职能以及质量检验和质量管理工作，可以合并在一起。 关系相近性在进行部门分合时还应该考虑尽可能的使一项活动对其他活动的联系距离保持最短。如生产计划工作应放在生产部门而非计划部门。,组织设计的步骤,(三)根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限（配备人员、赋予职权）,工作任务,人员,职位,能力,因事设人 人与事结合,职责,职权,责、权、利 相统一,职务,组织设计的步骤,（四）设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段（部门整合） 如果说组织设
5、计的前几个步骤重点在于把整个企业的活动分解为各个组成部分（各部门、各层次、各职位），那么这一步骤就是要把各组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。 可以说，分化与整合，或者说分工与协调，这是组织工作的两个核心内容。组织分化达到什么样的程度，相应的整合手段也应该达到同等程度的协调功能。,组织设计的步骤,（五）业务流程和运行规范的设计（制度确立） 业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。对业务流程进行合理设计，能够促进企业各方面工作走向规范化、标准化、正常化，同时可简化员工培训，使新手更好的适应工作，并促进组织的分权化管理。其设计内容通常包括流程步骤的确
6、定、各步骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗位部门等。 当然，规模较大的企业除了要设计业务流程这一基本的制度规范外，还要订立出指导组织运行的其他各项规章制度，包括人员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度等，使各方面的工作有“法”可依，达到有序、规范的运作状态。,报关业务流程,组织结构设计依据,常见组织结构形式,一、直线制组织结构 含义：没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管
7、理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。管理者负担过重，难以适应复杂职责。 适用：小型企业或生产技术比较简单的 。,常见组织结构形式,二、职能制组织机构 含义：设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。 优点：有利专业管理职能的充分发挥。 缺点:破坏统一指挥原则。 适用：很少有企业采用这种结构。,常见组织结构形式,三、直线职能制组织结构 含义：即设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的智能管理系统，以前者为主体建立的二维管理组织。 优点：既保证统一指挥，又加强专业管理。 缺点：直线人员与参谋人员关系难协调；职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导
8、报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。 适用：绝大多数企业都采用这种组织结构形式,常见组织结构形式,四、事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 含义：在直线职能框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部；在总公司的领导下，统一政策，分散经营。 优点：有利于发挥事业部的积极性，主动性，更好的适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人才。 缺点：存在分权带来的不足，指挥不灵，机构重叠；对管理者要求更高。 适用：规模庞大，品种繁多，技术
9、复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。,常见组织结构形式,五、矩阵制组织结构 含义：由按职能划分的纵向指挥系统与按产品、项目组成的横向系统结合而成的两维组织。 优点：纵横结合，有利于配合。 缺点：破坏命令统一原则。 适用：适用于专项性临时性任务。,常见组织结构形式,六、模拟分权制结构 优点：它解决了企业规模过大不易管理的问题。 缺点：无法使组织中成员明确自身的任务；不易作到以成绩为中心；信息联络较差；对人的要求比联邦分权制更高。,常见组织结构形式,七、委员会结构 优点：集思广益集体决策便于协调鼓励参与 缺点：委曲求全
10、，折衷调和成本较高优柔寡断职责分离,组织设计选择,组织设计的原则,目标统 一原则,指挥链与统一指挥原则,管理幅度原则,权责一致原则,集权与分权相结合原则,精干高效原则,分工协作原则,始终围绕目标,纵向指挥规则,直接管多少人合适,有多少权就有多少责,放多少权下去合适,每个岗位做多少事合适,何时分何时合,分工越细越好吗？,部门化方式,部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。但部门这一术语在不同的组织有不同的称呼，如企业称其为公司、部和处、车间、科室等；连队用师、团、营、连等称呼；政府单位则称部、局、处、科等。,职能 部门化,顾客 部门化,产品 部门化,设备 部门化,区域 部门
11、化,时间 部门化,流程 部门化,部门化方式,部门化方式的另类解读,部门化的组织中经常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能（部门）对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。正如夏弗（RobertH。Schaffer）所强调认为的：组织部门划分得清清楚楚，正是最好诿的过错的方法，凡是这方面的老手大概都知道，绩效不良几乎完全可以推到制度身上去，可以
12、推到别的部门身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”,部门化方式的另类解读,不仅如此，组织设计在划分部门时往往强调采用统一的划分标准，以使企业各基层组织活动有一致的规范，便于治理。其实，部门划分的目的并不是为了建立一种各层次都平衡，而且又以一致性和等同基础为特征的僵硬的结构，只要有利于实现企业的目标，适当地采用多种标准来设立部门机构也应该是答应的。同时采用跨传统部门界限的团队组织，将使原来僵化的部门划分得到补充。,指挥链原则和统一指挥原则,指挥链原则指要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令（但可越级检查），下级也不越级汇报请示（但可越级告状和建议
13、） 统一指挥原则指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。 要形成等级链，包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。,【经典案例】会场布置,市场部雷经理将新店面开幕促销活动会场布置的任务交待给销售一科的黄科长，要求该科在星期五下午前将会场完成布置。黄科长回到科里后，把小周和小袁找来，详细的规划如何布置，并让他二人开始着手打理。 周四上午，黄科长在店里和店长商量相关事宜，小周和小袁正在外面会场忙着布置时，雷经理正好经过那里，看到他们布置的状况，发觉座椅排的数量不够，立刻告诉小周：这次促销活动来的人一定很多，你们
14、排的这些椅子怎么够呢？还有，是谁告诉你们这样排的，这样排法根本不对嘛！你们马上去找行政部再借30张椅子过来，排的方式改成马蹄型的。说完后接了一通电话就回去公司了。 于是小周和小袁动手重新排列座椅。过了没多久黄科长从店里出来，看到他们又在排椅子，马上就说：不是排好了吗？谁叫你们又改过来。小周说是雷经理来看到后说的。科长回说：搞什么嘛！经理不了解，昨天傍晚陈总过来的时候才特别肯定排成直排的方法很好，你们再调回去！,【案例分析】巴恩斯医院,指挥链原则和统一指挥原则另类解读,统一指挥原则是指每个下属应当而且只向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则下属人员将可能要面对来自各
15、个主管的冲突要求或优先处理要求。当组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。 但是，由于这种原因，统一指挥原则经常无法实现，尤其是在大型组织里，由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些特定部门。 另一方面，在有些场合，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应，加大组织治理的成本，妨碍组织取得良好的绩效。因此，在这种情况下，放松统一指挥原则可能是有益的。,管理幅度与管理层次,管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。,管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。,管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人
16、数。管理幅度与层次成反比关系。,管理幅度与管理层次,当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着一种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。 一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。,企业组织结构演化的趋势：由高耸型向扁平型转变。,影响管理幅度的因素,（1）管理者的素质和能力。综合素质较高的管理者，其管理幅度往往可以大些。 （2）下属的素质和能力。一般来讲，下属的素质能力越高，管理者的管理幅度越大。 （3）工作相似性。下属工作越相似，幅度可以越大。 （4）环境： 一般而言，环境越稳定，管理幅度越大； 环境越不稳定，幅度越小。 （5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。,
