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1、主讲老师：丁品洋,基于战略的绩效管理实务,好消息，淘宝新店开张大赠送，凡购买本店任何一套课件（10元），均可获赠人力资源管理整体解决方案体系课程1套！ 淘宝网址：http:/ QQ：362051777心理测评的应用与方法、心理测评与人才甄选、更新培训观念建立培训体系 培养称职的现代化人力资源主管、建立职业化的人才管理经理人队伍 战略性的人力资源管理、招聘的技巧成功面试的应用技巧 灵活运用培训挖掘人才潜力、精确绩效管理科学考核人才 精确设定目标激发人力潜能、职位说明的编写技巧 职位分析与岗位评估、完善薪酬机制建立竞争优势 优化薪资体系完善人才结构、善用企业文化塑造团队精神 发挥领导艺术提升团队绩
2、效主讲专家：专家团(林正大 吕峰 张晓彤 柳青 郑日昌 王志宇 吕守升 罗赢),课程结构,第一讲：对人力资源管理与绩效管理认知 第二讲：绩效管理的流程与准备工作 第三讲、基于强化理论的尺度评价法 第四讲、基于公平理论的目标评价法 第五讲、关键业绩指标评价法(KPI) 第六讲、平衡记分卡 第七讲、员工绩效辅导与反馈 第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨,第 一 讲,对人力资源管理与绩效管理的认知,人力资源管理的对于企业意义,我们的现状,能人效应； 角色错误； 培训矛盾： 标准不当： 系统失衡：,造成的后果,用经营眼光管理的手段,吸引,留住,开发,管理,核心价值观,培训,规划,绩效,薪酬,企业人力资
3、源管理体系,经营从结果看绩效,人才经营失败,留不住,不符合,思考： 员工为何要走？,思考： 为什么他们的工作不能让我们满意？,面对绩效主义毁了SONY有何感想？,在日本文艺春秋2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：绩效主义毁了SONY其描述： 因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 ,为什么建立和推广绩效管理体系？,传递压力、聚焦集团目标; 强化责任、塑造职业行为; 科学决策、提供公正待遇; 改进绩效，促进员工发展;,最为根本的目的在于不断提升
4、组织绩效。,企业中常见的对绩效管理的误区,神化论： 无用论： 速成论： 政工论：,面对以下种种误区应如可解决？,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,绩效管理的概念,基于战略的绩效管理体系模型,基于战略的绩效管理体系内容：,目标体系
5、,KPI指标体系,绩效考核制度,经营检讨（）,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,绩效管理体系与人力资源体系的关系,愿景使命,基于战略的绩效管理的三个侧重点,基于战略的绩效管理,控制导向,发展导向,经营导向,侧重点比较,第 二 讲,绩效管理流程与准备工作,绩效管理与绩效考核,绩 绩 管 理,绩 绩 考 核,二者的主要区别,获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平,绩效管理大流程的五个步骤,思考： 5步哪个最关键 谁的支持最重要 评定者有何差异 时间与何有关 如何确保公平,绩效管理的小流程,选定内容制定标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用, 需要什么就
6、考核什么！ 想让员工做什么就考核什么！,何谓绩效考核内容,三个原则： 由战略体系分解而来； 是企业价值流的构成部分； 是责任单元所能控制；,个人品质工作业绩核心能力,不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。,考核内容的确定示例,对个人评价,绩效管理循环图,岗位设计的程序,信息源 雇员 主管 机构图 部门职责,信息收集方法 问卷 面谈 -,岗位信息 任务 考核标准 职责 知识要求 技能要求 经验要求 素质要求 工作内容 任务 所用设备,岗位描述 目标 任务 责任,人力资源功能 招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等,岗位要求 技能要求 体能要求 知识要求 素质要求,问题,岗位说明书应由何人制订
7、比较合适？ 出现分歧如何进行化解？ 请根据以上要求，参照附件一的格式编写一份人力资源部经理的岗位说明书,如何记录绩效：STAR关键事件法,Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果,Situation情境,Task 任务,Action 行动,Result 结果,常用的量化绩效考评方法,排序法, 硬性分布法， 尺度评价表法， 目标管理（MBO）法； 关键业绩指标（KPI）法， 平衡记分卡（BSC)法，,第 三 讲,绩效考核的量化方法 -基于强化理论的尺度评价法,尺度评价表法,定义：根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。,根据以上理论分组选择人
8、力资源部经理岗位说明书 中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。,常见的尺度评价法一,请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？,常见的尺度评价法二,请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？,尺度评价法的基本原理,麦克利兰的“素质模型”理论 亚当斯的“公平理论” 斯金纳的“强化理论”,麦克利兰(1973年):传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质” Competenc
9、e,“素质”的提出,案例分析 决定人的胜任要素是什么,案例分析 决定人的胜任要素是什么,素质冰山模型,技能： 知识： 社会角色： 自我形象: 品质： 动机：,素质要素管理中应注意方向,较难提高的： 以业绩为导向 决策素质 影响力 解决冲突的能力 战略思维能力 分析问题能力 对组织的认识 自信心,容易得到提高的能力 培养下属的能力 生产效率 团队精神 专业知识和技术 以服务为导向 绩效管理,很难提高的： 主动性 创新能力 正直诚信 应对压力 灵活性 概念思维能力,亚当斯公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬
10、的感觉 IH对自己过去投入的感觉,Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,原 则,斯金纳强化理论,第 四 讲,绩效考核的量化方法 -基于公平理论的目标评价法,3、目标管理法,定义：又叫成果管理。根据组织的规划，结合员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法,抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺与主动性 统一
11、目标，“劲往一处使” 在各自的层面上工作 下属的能力提升与职业发展快,目标管理好处,目标设定的常见问题,1、 把目的和目标混为一起2、定量与定性目标问题3、多重目标4、目标的冲突,SMART原则,SSpecific（明确、具体）MMeasurable（可量化）AAttainable（现实的）RRealistic（可达成的）TTimebound(有时间限制）,设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标需要的技能和授权 第五步,为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SM
12、ART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步,沟通,服从,执行,目标管理的缺点,经常不被使用者接纳 绩效标准因员工不同而不同 短期行为 不可控制因素 运气,如何解决,目标评估,按“困难度、努力度、完成程度”来评估1 评估目标难度的必要性 （1）坚持公平竞争； （2）防止“鞭打快牛”； （3）使付出同所得一致。,2 决定目标难度的因素 （1）目标的起点 （2）目标环境 （3）目标独立性 （4）目标的挑战性和创新性,A 目标难度系数的确定,目标难度自报目标/标准目标自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完成的目标；标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设定的基本目标。目标
13、难度系数A1 + （目标难度-1）2A(2 目标难度)-1,注意杠杆点,目标的分类 数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等 效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期 时间和质量目标：如 “12月1日前完成XX的起草工作”,B 目标完成程度评估,数字目标：正向完成度=（实际/目标）X100%负向完成度=？ 效率目标：？ 时间质量目标：？,完成度得分B-一般评分标准,此适用于哪一类，其它的如何处理？,（1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保的情况下，“努力度”系数为1； （2）发生意外情况或资源不足但修正了目标，则努力系数为1； （3）发生意外情况或资
14、源不足却没有修正目标时，可调整努力系数；,C 确定“努力度”的方法,D 案例,计算公式 单项得分（项目权重项目实际完成程度难度系数努力系数） 100 合计得分=单项得分,E 计算个人评估最后得分,第 五 讲,绩效考核的量化方法 -关键业绩指标评价法(KPI),4、关键业绩指标（Key Performance Indicator）,定义：是目标管理的一种，但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层分解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。,企业的战略是什么？ 成功的关键因素是什么？ 什么是关键绩效？,关键,战略导向的KPI 指标体系,战略导向KPI体系与一般绩效考核
15、体系的差异,如何建立KPI体系,1、建立KPI库 2、选择关键KPI 3、指标的定义和描述 4、确定目标与权重 5、形成目标体系,4.1 建立KPI库,思路,经营流程分解,指标体系,组织结构分解,方法,依部门责任,依职类职种性质,依平衡记分卡,责任,手段,A、依部门承担责任不同建立的KPI库,思路,示例-依部门承担责任不同,B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系,思路,提升客户满意,降低成本,示例-依据职类职种工作性质的不同,4.2、选择关键KPI,寻找关键KPI,方法,外部导向,成功关键分析,平衡记分卡,A、外部导向法（标杆基准法）,指标X,A公司,B公司,C公司,D公司,基准公司,本公司,差异,标杆基准的分类,按参照对象分 个体行为标杆 流程标杆 系统标杆 按特性分 战略战术标杆系统 管理职能的标杆系统 跨职能的标杆系统,标杆基准法选择关键KPI的流程,找出企业的运营瓶颈； 选择研究业内领先的业绩，剖析其共同特征，构建标杆框架； 深入分析企业的经营模式，从系统的角度剖析归纳其竞争优势的来源，总结成功的关键要领； 将标杆企业与本企业比较分析，找出差距，确定本企业的能够赶上甚至超越的关键KPI,
