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1、2018/10/22,1,九略管理顾问Ninesage Consulting,此报告供客户内部使用。未经九略管理顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。,安泰橡胶 咨询项目建议书,2018/10/22,2,前言-4 一、 组织架构与人力资源管理部分-8 1.1 管理模式再造的基本思路-9 1.2组织优化和人力资源管理的整体框架-10 1.3 战略澄清-11 1.4流程优化-13 1.5 组织优化-18 1.6 工作分析与岗位评估-22 1.7 绩效管理-26 1.8 薪酬管理-28 1.9 培训-34 1.10 人力资源规划-36 1.11 组织优化与人力资源部分的工作流程及
2、方式-37,目录,2018/10/22,3,二、营销体系设计部分-43 2.1 营销体系设计的目标-44 2.2、营销体系设计涵盖的内容-45 2.3、安泰橡胶市场营销会诊-47 2.4、营销组织-55 2.5、营销网络-65 2.6、营销运营-75 2.7、营销体系设计的研究方法-76 三、项目运作流程及时间进度-84 四、项目组构成及预算-87 五、为什么选择九略-89九略管理顾问公司联系方式-98,目录（续）,2018/10/22,4,本项目建议书是在九略管理顾问公司蔺益先生与安泰橡胶有关领导初步沟通的基础上，为双方的进一步合作而制定。客户明确咨询需求如下： 组织结构 人力资源管理 营销
3、体系设计本项目建议书提出了我们对该咨询项目的整体构想、研究思路和方法以及项目进程等内容。这些内容只是根据我们对安泰橡胶的初步认识而提出的设想，还需要双方进一步交流与沟通，并得到认可。 我们真诚希望能成为长期合作伙伴，利用我们公司的管理咨询优势和管理专业经验为安泰橡胶的持续稳定发展提供帮助。愿我们愉快合作，共同发展！,前 言,2018/10/22,5,前 言,2018/10/22,6,根据客户所提出的咨询需求我们定义此项目内容如下：,基于企业竞争战略和竞争环境的业务流程分析。,企业整体组织架构的优化,营销体系设计,营销体系人力资源,非营销体系人力资源,人力资源管理,前 言,2018/10/22,
4、7,基于我公司过去的咨询项目经验，导入现代人力资源管理模式、和营销体系，实质上是对传统管理方式的一次革命，只有这样的定位，才能使得这种新的模式的导入完全发挥出效用，并使得组织效率获得革命性突破，企业的咨询投入获得最大化的产出。其原因是：在内部管理上目前制约我国大部分企业发展的关键性因素是如何将企业外部市场的竞争价值与企业内部的价值创造协调、统一起来，进而激发出企业内部的创造力，提升企业外部的竞争力。解决这一问题的“核心”不在技术上，而在理念上。为此，在研究借鉴成熟市场经济条件下现代人力资源管理体系和营销体系的基础上，结合我公司的咨询实践，我们创造了以现代管理技术为保障，以从战略的高度推动理念的
5、转变为重点，以实现企业管理再造为核心的人力资源咨询模式和营销体系运作模式。,前 言,2018/10/22,8,一、 组织架构与 人力资源管理部分,2018/10/22,9,1.1 管理模式再造的基本思路,企业外部市场的 竞争价值,企业内部的 价值创造,企业价值,企业效益,企业内部流程 的价值界定,企业内部岗位 的价值界定,企业员工的岗位 胜任及岗位贡献,个人价值,个人效益,企业文化价值观： 企业以产品或服务向市场索酬； 岗位以流程和价值向企业索酬； 员工以能力和贡献向岗位索酬。,2018/10/22,10,1.2组织优化和人力资源管理的整体框架,薪酬管理,任务/目标确定,年度计划澄清,绩效管理
6、,胜任力评估,流程优化,工作分析,组织优化,人力资源规划,企业战略澄清,人员配置,岗位评估,培 训,2018/10/22,11,公司目标体系,当期目标,可持续发展目标,1.3 战略澄清,2018/10/22,12,1.3 战略澄清,2018/10/22,13,流程优化的目标,流程优化的 基本原则,流程优化的 实施步骤,流程优化的 信息管理技术,战略决定流程，流程决定组织 建立以流程为中心的管理机制 提高组织运作效率 增强企业竞争能力,1.4流程优化,2018/10/22,14,流程优化的目标,流程优化的 基本原则,流程优化的 实施步骤,流程优化的 信息管理技术,基本原则一：1、最大限度地 关注
7、最终顾客，关注向顾客提供产品和服务的流程（成本、速度、效率、增值产出），强调流程产出对于最终顾客的价值。2、以新的管理技术为基本的工具，通过对信息的系统化管理，杜绝很少或根本不产生附加价值的公文旅行。3、构建新型的组织形式：组织结构扁平化、矩阵、项目小组、产品经理、并行工程等等。 基本原则二：1、建立鼓励学习、发展、团队精神和组织使命感的企业文化。2、全员关注流程：决策者、管理者和员工都应当以重新审视流程、改造流程、优化流程为己任。3、管理者角色转变应当成为教练和驱动者，而不是传统组织中的长官和监督者。,1.4 流程优化,2018/10/22,15,流程优化的目标,流程优化的 基本原则,流程优
8、化的 实施步骤,流程优化的 信息管理技术,Step1 营造环境,Step5 实现战略,Step3 重构组织,评估,远景,重新设计的流程,Step2 分析、诊断 重新设计流程,Step4 试点与切换,1.4 流程优化,2018/10/22,16,流程优化的目标,流程优化的 基本原则,流程优化的 实施步骤,流程优化的 信息管理技术,信息管理技术的应用范围,1.4 流程优化,2018/10/22,17,流程优化的目标,流程优化的 基本原则,流程优化的 实施步骤,流程优化的 信息管理技术,信息管理技术的应用范围,1.4 流程优化,2018/10/22,18,组织优化的基本原则,组织优化的 基本观念,组
9、织优化的 研究思路,扁平化减少组织层次，在最短的时间内把改革措施推向市场 与客户 目标任务统一新设立的机构都对单一或整合的目标负责 执行与监督分离执行性机构和监督性机构分设，或者在分设机构不利于管理和效率提高时，通过强化监督体制实现 跨系统、跨部门的协作以流程为依托，以建立多功能、跨部门项目团队等方式实现跨系统、跨部门的协作 努力提高信息技术在管理工作中的应用水平,1.5 组织优化,2018/10/22,19,组织优化的基本原则,组织优化的 基本观念,组织优化的 研究思路,组织调整和优化是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。 以核心业务为主，兼顾非核心业务，进行组织优化 从业务流程出发，明确和
10、优化关键性业务流程，继而调整组织机构和岗位设置，以实现公司核心增值流程的高效运行。 通过组织调整和优化，明确界定部门、岗位在公司核心增值流程中的角色和作用，为进一步建立关键绩效指标（KPI）和人员激励机制打下基础。,1.5 组织优化,2018/10/22,20,组织优化的基本原则,组织优化的 基本观念,组织优化的 研究思路,组织优化方案,国内上市公司,国际先进组织,非上市公司,基准对照分析,战略流程分析,经营流程分析,支持流程分析,业务流程分析,组织使命,长远目标,近期商业目标,企业战略分析,研究思路（1）,1.5 组织优化,2018/10/22,21,组织优化的基本原则,组织优化的 基本观念
11、,组织优化的 研究思路,研究思路（2）,1.5 组织优化,2018/10/22,22,岗位评估,工作分析,项目结果文件：职位说明书、岗位评估等级,1.6 工作分析与岗位评估,2018/10/22,23,评价因素的点值样例,因素,最大值,最小值,等级,级差,教育程度与经验,活动的范围,人际交往的技能,思考的挑战性,行动的独立性,人员监管,1.6 工作分析与岗位评估,2018/10/22,24,1.7 绩效管理,绩效管理关系,绩效管理 流程,绩效考核 结果的使用,绩效考核的 KPI指标体系,2018/10/22,25,绩效管理关系,绩效管理 流程,绩效考核 结果的使用,绩效考核的 KPI指标体系,
12、考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定,结果使用 薪酬、奖金、职务调整 培训、教育 ,实施 任务执行 任务指导,岗位职责,组织目标,计划 目标确认 任务确认 指标&标准确认,1.7 绩效管理,2018/10/22,26,绩效管理关系,绩效管理 流程,绩效考核 结果的使用,绩效考核的 KPI指标体系,1.7 绩效管理,2018/10/22,27,1.7 绩效管理,2018/10/22,28,1.8 薪酬管理,薪酬支付原理,薪酬设计标准,薪酬构成,薪酬体系,2018/10/22,29,薪酬支付原理,薪酬设计标准,薪酬构成,薪酬体系,对内具有吸引力，对外具有竞争力；,职位序列,战略/流程定义,地区 同类 水平,
