《组织设计与组织结构简介》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织设计与组织结构简介（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、西南财经大学工商管理学院,组织设计与组织结构简介,主讲人：罗键,3、组织设计的概念,组织结构是描述组织的框架体系，通常用图表的形式来表示，称为组织图。当管理人员在设计或变革一个组织的结构时，就称为组织设计。,4、组织设计的原则,劳工分工 统一指挥 职权与职责 管理幅度 部门化,一、组织设计,示例：泸州老窖股份有限公司组织结构图,泸州老窖股份有限公司,董事办,总经办,生技部/ 技术中心,发展部,财务部,劳人部,宣传中心,党办,采供部,工会办,对外投资办,秘书处,品牌处,总务处,生技处,安环处,设备能源处,企管处,信息处,投资处,成本处,资金处,综合处,工资处,教育处,组织处,纪检处,团委,业务处
2、,仓储处,销售公司,建新房地产开发公司,酿酒有限责任公司,天池矿业有限责任公司,包材有限责任公司,生物公司,泸州老窖大酒店,滋补有限责任公司,天河玻璃制品公司,时代有限责任公司,科技管理处,生产调度处,劳动分工原则,生 产 率,高,低,高,专业化 经济影响,人员非 经济影响,劳动分工,劳动分工的经济性与非经济性,在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性(它由厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷工、离职等表现出来)会超过专业化的经济优势。,统一指挥原则,一般说来，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，反对多头指挥。,高层管理者,中层管理者,基层管理者,职权与职责原则,职权(Authority)：是
3、指管理职位所固有的发布和希望命令得到执行的一种权力(Power)。职权与组织内的一定职位相关，而与担任职位管理者的个人特性无关，即与任职者没有直接的关系。它分为直线职权和参谋职权。 职责(Responsibility)：管理者所承担的一种责任。它分为执行职责和最终职责。管理者可以下授执行职责，但最终的职责永远不能下授。 职权与职责是对等的，一个人得到某种“权力”，他也就必须承担一种对应的“责任”。,管理幅度原则,在设计组织结构时，首先要考虑建立纵向管理系统，确定管理层次。 管理幅度(Span of management)：又称控制幅度，是指一名管理者可能直接管理或领导的下属人数。在组织规模一定
4、的情况下，管理层次与管理幅度成反比例关系，即扩大管理幅度可以减少管理层次；反之，缩小管理幅度则需要增加管理层次。 管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。假定所有条件一样，管理幅度更宽，这样设计的组织就更有效率。,管理幅度原则,假设有两个组织，它们的作业人员约有4100人。如果一个组织的管理幅度各层次统一为4，另一个组织的管理幅度为8。,7,6,5,4,3,2,1,高层,低层,组织层次,幅度大的组织可减少两个管理层次，大约精简800名管理人员。,假定幅度为4,假定幅度为8,部门化原则,劳工分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促
5、进这种协调。选择部门化方法需要反映有利于实现组织目标和各单位目标的要求，常见的方法有：,职能部门化：是按履行的职能组合工作活动。 产品部门化：是按经营的产品组合工作活动。 顾客部门化：是力求争取顾客的特定类型来组合工作人员。 地区部门化：是按地理区域来组合工作活动。 过程部门化：是按制造或服务流程来组合工作活动。,职能部门化,产品部门化,顾客部门化,地区部门化,过程部门化,5、组织设计的过程,确定设计的目标 收集和分析资料 明确各类业务活动的范围和工作量 进行合理的劳动分工，设计出众多的职务或岗位 建立组织机构，形成层次化、部门化的结构，绘制组织图 规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职
6、权 建立有关组织设计的规章制度 评价、修改和批准组织结构设计方案并付诸实施,6、影响组织设计的因素,组织性质和使命 组织规模 组织的生产技术特点 组织的人员素质 组织的目标和计划 组织的战略 组织所处的环境,二、组织结构形式,直线制组织结构形式,直线参谋制组织结构形式,分部制组织结构形式,混合制组织结构形式,产品利润中心,地区利润中心,专业成本中心,产品事业 委员会,市场研究 生产 销售 技术服务,A产品事业部 B产品事业部 C产品事业部,甲地区管理部 乙地区管理部 丙地区管理部,矩阵制组织结构形式,技改工作组,B产品组,A产品组,研发部门,生产部门,财务部门,人事部门,高层管理者,网络制组织
7、结构形式,设计单位,公司总部,分销商,包装商,广告、促销代理商,供应商,制造商,集权与分权,在纵向管理系统和横向管理系统确定后，就要进一步研究各机构特别是各管理层次之间的权责问题，即集权(centralization)和分权(decentralization)问题。,集权与分权,为了确定集权或分权的适宜度，需要研究它的影响因素。这些因素可概括为四大类：,组织的自身状况 组织的管理特点 人事因素 组织的外部环境,制度分权与授权,授权的原则,以责定权，权则对等 分层次授权，不破坏等级界限 统一指挥，但不能越级指挥 授权不授责 主要权力不能下放，实行统一领导、分级管理原则 授权是动态的，可视主客观条件变化而调整，可授也可收回,
