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1、XX绩效管理项目建议书 营造绩效文化，上下一致，实现高绩效,目 录,项目背景及工作目标 工作思路和成果 项目初步计划、组织和预算,XX概况,XX（南京）有限公司是由韩国成道工程株式会社投资，于2004年在中国南京成立的综合建设公司。 2004年9月，公司成为第一个取得江苏省外商投资建筑施工总承包二级资质的韩国企业。 公司在中国地区的业务涉及到建筑、半导体、FPD、产业成套设备等多种项目。,2010年初，XX对公司的组织结构进行了调整,XX,管理本部,高新技术本部,建筑事业本部,技术研究部,开发事业本部,经营支援1部 经营支援2部 财务部 采购部,现场1 现场2 现场3 现场4,现场1 现场2
2、现场3,现场1 现场2 现场3,说明：经营支援1部负责企划、IT、法务等工作；经营支援2部负责人事、总务、资质等工作高新技术本部、建筑事业本部、开发事业本部均包含若干现场，现场有设备、预算、电气、土建、资料、安全公务、出纳、警卫、司机、食堂等总部人员100人左右，其中包括韩国人20人；各现场有技术工人（电工、焊工、管工）100多人,伴随着公司管理模式和组织结构的调整，公司在绩效管理方面也希望做适当调整,原考核路线,以后考核路线,在绩效管理方面，公司希望从原先的按地域管理转换成与目前组织结构相适应的按事业部管理。,同时，在原有的绩效管理体系中也存在一些不合理的地方（1/2）,初步发现的问题： 考
3、核项由能力态度考核和业绩考核两大部分组成，能力态度考核在考核结果中所占权重过高,同时，在原有的绩效管理体系中也存在一些不合理的地方（2/2）,初步发现的问题： 业绩考核以主观评价为主，缺乏定量的评价标准,基于对XX的初步了解，攀成德将本次咨询目标作如下定位,经过几次沟通，我们建议本次咨询目标为： 建立适应新的管理模式和组织架构的绩效管理体系，理顺绩效管理关系； 对原有绩效指标体系进行优化，体现公司战略意图；改善指标评价标准，使绩效考核能够相对准确地反映员工的绩效产出。,通过建立科学的绩效管理体系，有利于XX实现企业战略目标,信息反馈,目标修正,实施考核,川积细流，海纳百川,另外还有利于XX各级
4、管理者完成管理工作,组织目标的牵引与传递 组织目标的分解与责任承担 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差,最后，为员工树立业绩导向，有利于XX基层员工更好的完成自己的工作,明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 获取解释的机会（消除误解、解释原因） 在企业的发展中获得个人的发展,绩效管理的最终目
5、的是什么？ 是为了公司战略目标的实现,公司战略目标,目 录,项目背景及工作目标 工作思路和成果 项目初步计划、组织和预算,项目总体思路,模块,咨询项目相关工作内容,模块一 深度调研,项目启动、项目执行计划确定 资料分析、深度访谈、问卷调查 战略厘清、业务状况摸底、岗位和人员情况摸底、绩效管理现状分析总结,深度调研,模块二 绩效管理体系优化,绩效管理体系设计，一般包括：绩效管理的组织及职责分工、绩效管理流程和周期、绩效指标体系组成、绩效监控和指导、绩效考核和评价、考核结果运用等,绩效管理体系优化,工作成果,调研报告,绩效管理制度,模块三 绩效指标体系优化,根据公司战略和年度经营计划梳理公司层面绩
6、效指标库 根据各部门及岗位职责，分解公司层面绩效指标库，形成部门和员工绩效指标库 制定典型岗位的绩效考核模板,绩效指标体系优化,绩效指标库（公司绩效指标库、绩效指标分解表、部门和员工绩效指标库） 典型岗位绩效考核模板,项目启动，我们将借助访谈、问卷调查等咨询工具开展深度调研，调研的重点在于战略厘清、业务状况、岗位及人员情况、绩效管理现状四个方面,举例,在调研的基础上，将制定绩效管理框架，并落实到绩效管理制度中,举例,在设计绩效管理体系过程中，我们认为应强调三个基本原则和五个关注点,三个基本原则强调绩效管理体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求过分精细化，以启动绩效管理实施为目的
7、，在实际过程中逐步完善绩效管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,五个关注点考核层次和线路应该与组织结构紧密结合 定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合 掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果 综合运用绩效管理结果，关注员工职业发展 视绩效管理为日常工作一部分，不断改进和持之以恒,首先要在明确考核关系的前提下建立绩效管理的组织保障,绩效管理组织保障的通常考虑： 公司绩效管理的决策机构 公司绩效管理的日常管理机构 具体操作层面谁来考核 被考核对象是谁 考核结果谁来确定 ,然后制定绩效管理流程,以及各环节时间节点,举例,结合企业的年度计划、业绩会议等时间安排制定绩效管理
8、各环节时间节点,以及绩效管理工作中涉及到的表格模板,举例,然后制定绩效指标框架,绩效考核指标体系,工作能力,工作态度,工作业绩,关键任务或岗位职责履行,关键事件指标,结果性指标,结合岗位设置以及岗位的特点设计绩效指标体系框架,并制定绩效监控制度,A业绩报告,业绩评审会议,B 进行绩效辅导,C 同意新的行动计划,业绩报告,绩效辅导,行动计划,建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案,质询部门、个人完成不好的业绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的调整、解决方案 书面报考核领导小组审批 制定解决的行动计划,同意行动
9、计划并执行,KPI 1,驱动力,根本原因,及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,绩效过程的管理中，由负责考核的上级对下级（部门、个人）进行持续的绩效辅导与监控，帮助部门（个人）实现绩效目标,公司业绩管理应做到月度计划、季度分析、半年回顾和调整、年终考核,举例,结合现有的绩效报告制定过程监控涉及到的绩效报表,并制定绩效评价办法,最后制定绩效结果运用的规定,战略规划/年度经营计划,自已申报 岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐,绩效考核,晋升,晋级/奖金,福利,绩效考核结果运用的设计主
10、要考虑三个方面,举例,在制定绩效制度后，需要根据战略制定绩效计划，并以此制定绩效指标库,被考核者,提交指标/目标/评价标准调整建议,考核者,与被考核者讨论，审核并确认调整建议,人力资源部,协助考核者审核调整建议,考核委员会,总体控制和审批,指标和指标目标值制定步骤,通过绩效管理实现目标的层层分解、压力的层层传递，由分管领导与下属部门一起确定,指标和指标目标值的确定一定需要通过对企业经营目标的层层分解来进行,举例,指标体系建立方法举例战略目标分解法（1/4）,战略目标分解法的基本工作步骤,确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立KPI体系的首要步骤。 战略目标领域的分类方法有多种，例如可以分为财
11、务类、市场类和管理类，又例如平衡计分卡法的分类方法等（如左图）。 在战略目标领域进行分类后，先找出一级指标，例如：财务角度找出投资回报率作为一级指标。,指标体系建立方法举例战略目标分解法（2/4）,工程进度 工程质量 工程签证量,应收帐款周转率=销售收入（0.5 x（应收账款期初+期末） 应付款平均天数=总应收款/平均每天销售额,关键业绩驱动因素和可能的KPI,举例,采购合格率率 分包招标成本控制率 主要材料成本控制率,指标体系建立方法举例战略目标分解法（3/4）,举例,筛选关键业绩指标的方法主要是敏感度分析，考察该指标对公司价值和利润的影响程度。 其他筛选依据还包括： 该指标的可量化程度？
12、该指标的可控程度？ ,指标体系建立方法举例战略目标分解法（4/4）,质量,服务,验收合格率,责任人,分管公司领导、项目经理、项目人员,客户满意度,关键业绩驱动因素和可能的KPI,工程进度,服务客户满意度 客户意见处理,时间,分管公司领导、总工、技术部部长、质量管理工程师、项目经理、项目人员,分管公司领导、项目经理、项目人员,客户关系管理,客户信息管理,市场部部长、业务经理、合同管理员,举例,KPI分配确定原则： 公司每一层面均有一套关键业绩指标被考核 上下层的关键业绩指标应相关，一般做法为：将下层的KPI汇总提炼即为上一层领导的KPI，所以上一层领导可通过对下一层KPI的管控来实现管理,最终形成公司的绩效指标库,举例,除了业绩考核之外，对员工工作能力、态度也应有所考虑（1/2）,举例,工作能力考核表,注：可结合员工的工作类型、岗位层级等，设置不同的能力考核指标。,除了业绩考核之外，对员工工作能力、态度也应有所考虑（2/2）,举例,工作态度考核表,注：可结合员工的工作类型、岗位层级等，设置不同的态度考核指标。,绩效管理工作的推进需要上下一致，持续宣传,目 录,项目背景及工作目标 工作思路和成果 项目初步计划、组织和预算,根据以上思路，我们初步计划如下, 谢谢！祝XX基业长青,
