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1、,创业计划指导-企业战略和人力资源管理,龙岩经济管理学院,创业计划书的组成部分,执行总结 产业背景 市场调查和分析 公司战略 营销策略,经营管理 管理团队 融资与资金运营计划 财务分析与预测 关键的风险和问题,第一部分,企业战略管理,什么是战略？战略-针对相对较长时间对全局的决策。,案例：哈默的酒桶,1931 年，哈默从苏联回到美国。这时，美国正在进行总统选举。哈默通过深入研究，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福好酒，他一旦得势，1920年公布的禁酒令就会被废除。哈默进而想到：到那时，威士忌和啤酒的生产量将会十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用经过特殊处理的
2、白橡木不可。他在苏联生活多年，知道那里大量出产白橡木。于是，他又去苏联，凭着他的老关系，订购了几船白橡木板运到美国。并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。,同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。 哈默做这些事时，“禁酒令”尚未解除。当哈默的酒桶源源不断地从生产线上“滚”出来时，正好是罗斯福出掌大权和禁酒令被解除的时候。人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却“只此一家”，所以哈默生产酒桶的盈利，大大超过了酒厂。,孙子兵法上
3、兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城,一、宏观环境分析,环境分析中的宏观分析方法PEST分析 Ppolitical Eeconomic Ssocial Ttechnological,孙子兵法,知天知地，胜乃可全。,二、企业的使命与战略目标,宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化是什么？,就是有了使命感和追求。一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。,企业使命的含义：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。 即: 企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性
4、质的企业，它应从事什么事业 “向社会提供优质的甲壳质产品，提高人类健康水平”,（一）企业使命,沃尔玛的案例 沃尔玛的使命给普通百姓提供机会，使他们能买到富人一样的东西。,服务对象大量普通百姓；,产品和服务富人能买到的东西；,与众不同的方面使普通百姓买得起富人能够买到的东西；,给顾客的利益找到像富人一样的感觉。,狭隘的和合适的企业宗旨定义的比较,“关注绿色环保与生命质量，创造健康与希望”,百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。,孙 子 兵 法,（二）战略目标 所谓战略目标是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。 SMART原则 具体性、可衡量性、可实现性、时限性、相关性
5、发展战略：初期(13年)；中期（35年）；长期（510年）,某知名企业1994年8月制定的销售目标： 1994年销售1亿 1995年保3亿争6亿 1996年保9亿争16亿 1997年保30亿争50亿 ,1995年目标调整为： 1995年16亿20亿 1996年100亿 1997年300亿 1998年销售600亿 1999年销售900亿 ,实际结果： 1995年销售24亿 1996年销售 80亿 1997年销售70亿 1998年销售27亿 1999年销售5亿 ,初期(13年) 主要产品是医用甲壳质可吸收缝合线，市场策略为替代羊肠线和一部分丝线，挤占PGA类缝合线的市场份额；建立自己的品牌，积累无
6、形资产；收回初期投资，准备扩大生产规模，开始准备研制开发衍生产品。 中期（46年） 进一步完善和健全销售网络； 重点研制相关产品，进一步拓展产品线，实行多元化经营战略 长期（510年） 利用公司甲壳质材料研制方面的技术优势，开发研制甲壳质相关产品，实现产品多元化，拓展市场空间，扩大市场占有率，成为医学、农业和化工领域的领先者。,发展战略举例,三、竞争分析,竞争影响力量分析 竞争产品和竞争对手 竞争优势,孙子兵法,知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。,现有竞争者现有企业之间的争夺,上游企业 供应方,下游企业 购买方,潜在进入者,替代品威胁,进入者的威胁,替代品或服
7、务的威胁,供方讨价还价实力,买方讨价还价实力,（一）竞争影响力量分析 波特五种力量模型,准入障碍 规模经济 产品差异优势 品牌忠诚 资本需求 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验和知识效应 政府行为 行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 向竞争对手提供的帮助,竞争者之间的竞争 行业集中化程度 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品差异化程度 生产能力过剩 转换成本 退出的障碍 资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 情绪障碍 政府与社会限制,替代品的可获量 替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性 购买者的转换成本 替代品价格价值,供应商的力量 重要供应商的数量 交
8、易量大小 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献 信息的掌握程度,买方的力量 重要买方的数量 行业产品替代品的有效性 买方转换成本 买方前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 行业对买方总成本的贡献成本 买方的收益性 买方信息的掌握程度,例：白酒行业竞争结构分析,潜在进入者,行业内企业之间的竞争,替代品,供应者,用户,白酒行业呈现规模化趋 势，行业内强者之间的 竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。,高档白酒产量占20%， 利润占50%； 中档白酒产量占35%， 利润占35%； 低档白酒产量45%， 利润占11
9、%。,啤酒、果酒份额越来越大，白酒 份额呈下降趋势，替代品的竞争 压力越来越大。,白酒主要原料 是大米、小 麦、高粱，供 应充沛。,白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大，但名优白酒 仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业方式进入,（二）竞争对手分析,1、未来目的： 我们的目标跟竞争对手的目标相比怎么样？ 未来将把重点放在哪里？ 对待风险的态度怎样？,2、当前战略： 我们目前怎么竞争？ 如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？,反馈： 竞争对手未来会做什么？ 我们比竞争对手在哪些方面更有优势？ 它会怎么改变我们与竞争对手的关系？,3、自我假设： 我们意识到未来的波动吗？ 我们受现状束缚吗？ 竞
10、争对手对它们自己和行业的设想是怎么样的？,4、企业实力： 我们的优势和劣势是什么？ 跟竞争对手相比我们实力如何？,（三）竞争优势分析,公司必须评估自己的资源和竞争力以及与主要的竞争者相比自己的优劣势。,（1）有形资源(tangible resources),有形资源的四种形式：财务、实物、人力及组织,企业的有形资源,财务资源 企业的借款能力企业产生内部资金的能力 实物资源 企业的厂房和设备以及先进程度获取原材料的能力 人力资源 知识、信任、管理能力、组织惯例 组织资源 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统,（2）无形资源(intangible resources ),无形资源的三种形
11、式：技术、创新、声誉资源,企业的无形资源,技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密 创新资源 创意、科技能力、创新能力 声誉资源 客户声誉品牌、 对产品质量、耐久性和可靠性的理解供应商声誉有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式,要素（资源）,无形资源 技术 声誉 人脉,能 力,竞争优势,有形资源 人力 物力 财力,企业竞争优势的根基是核心能力,案例思考,20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片市场，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了l0，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10。针对日本生产商的挑衅性
12、策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。现在英特尔已成为全球最大的微处理器供应商。,（3）企业的核心能力,公司的核心能力也即公司的核心驱动力。 提供的产品 ；市场营销技能 ；技术；生产能力；销售方式；原材料控制。,决定核心能力的四个标准,有价值的能力 ： 帮助企业减少威胁及利用机会 SONY公司的微型电子技术，沃尔玛公司初始的配送能力。 稀有的能力： 不被他人拥有 DELL公司的直销商业模式 难于模仿的能力： 不能轻易建立起来的1/历史的，独特而有价值的组织文化和
13、品牌2/模糊性因素，竞争能力的原因和应用不清楚3/社会复杂性，经理与员工、企业与供应商及客户间的人际关系、信任和友谊 不可替代的能力： 不具有战略对等资源的能力,(4) SWOT方法的应用,威胁,机会,面临巨大的外部机会和自身内部劣势之限制时，可尽可能地消除内部劣势，最大限度地把握外部机会,劣势,优势,充分利用内部的优势与众多的外部机会，企业可以采取集中化、多元化以及垂直一体化战略。在实施上述战略的过程中，可以严格控制成本，突出价格竞争的作用。,面对内部劣势与外部的威胁时，采取保守性的防御战略以及避开威胁，在可能的情况下力争消除自身劣势。,拥有一定的优势并面临外部的威胁时，可以采取多样化战略以
14、尽可能地利用自身劣势，分散环境所带来的风险,战胜劣势(先稳定后发展战略 ),发展战略,SWOT分析的运用,双喜压力锅是如何打开江苏市场的？,企业背景,沈阳双喜压力锅有限责任公司始建于1956年，1964年中国第一口压力锅在此诞生。在业内曾经独霸江湖数十年，下面有加盟代工企业将近二十家，但由于体制的原因，进入九十年代后逐渐没落，市场地位一落千丈。进入二十一世纪，公司体制改革后，进行了重要的战略转移，总部南迁珠海，随后市场终于出现转机，公司开始恢复元气。,现状,2004年8月公司决定重组江苏市场。当时江苏市场情况： 1、全省只有两个一级经销商，分别在无锡和徐州。 2、销售组织陷入瘫痪，仅有一名业务
15、代表，且该员工入职还不到三个月。 3、年销售额远远落后于苏泊尔、爱仕达，仅为100万元，是苏泊尔的110。,如果你是双喜压力锅的江苏经理，面对这样的市场现状，你首先如何着手？,问 题 一,A、公司的品牌在江苏知名度较大，在经销商圈子里得到了不少人的认可。 B、公司对江苏市场比较重视，将其列为腹地市场，市场支持力度加大。,strength（优势）,weakness（劣势）,A、由于相当长一段时间里市场上没有公司产品的出售，消费者心中出现了品牌遗忘，要再度启动品牌认知，需要投入一定的广告等资源，但是公司目前的实力不可能在这块有大的投入。B、由于公司的设备老坏，产品质量与竞争品牌有相当大的距离，新推
16、出的电器产品等大多采用OEM生产，产品质量也不尽如人意。先前的经销商仓库积压了大量的残次品，严重影响了经销商的积极性。C、售后服务严重滞后，基本处于失控状态。D、江苏市场大部分以现代零售业为主，高昂的费用阻碍了我们的进入，白白损失很多份额。,opportunity（机会）,A、作为长三角经济圈的核心地，江苏市场潜力巨大，竞争品牌在江苏的市场非常好。B、公司推出了大量的电器类小家电，很适合在江苏市场推广。 C、公司重组了售后部门，有助于解决历史遗留问题，轻身上阵，全力冲刺销售。 D、公司对江苏市场进行了一定的政策倾斜，有助于快速打开局面。E、由于区域内大部分处于空白状态，对我们的渠道规划非常有利，避免了很多麻烦，有助于我们布局的一步到位。,
