研发人员之考核与激励

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1、研发人员的考核与激励,课程中用到的缩略语,PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会 PDT：Product Development Team 产品开发团队 PM：Product（Project） Manager 产品（项目）经理 FM：Function Manager 职能部门经理 NPD：New Product Development 新产品开发管理 IPD：Integrate Product Development 集成产品开发 DCP：Decision Control Point 决策评审点 TR：Technical Review 技术评审点 PBC：P

2、ersonal Business Commitment 个人绩效承诺 KPI：Key Performance Indicator KPI指标 PIP：Personal Improvement Plan 个人绩效改进计划,课程目录,2.研发人员考核与激励概述,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1、案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,单元一、案例分析,案例分析,各小组研讨公司目前在研发人员的考核与激励方面存在的主要问题有哪些，总结5-6条，选派一名代表分享讨论成果！,单元二、

3、研发人员考核与激励概述,本单元学习目标,学习目标： 研发人员考核和激励常见的问题分析 研发绩效管理的特点及其独特性 研发人员的素质模型 研发的职位管理和任职资格标准,新经济时代竞争的核心是人才的竞争,农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控制（竞争的核心在对土地的控制权） 工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有与支配） 新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发）,企业可能碰到的典型问题,我们听到的声音 “流于形式，主管和员工都没有认真对待” “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有

4、认真执行” “企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪” “过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果” 如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金?,现行的绩效管理系统是否有效运转？,来自MERCER公司的一项研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的,在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位： 高管成员没有充分参与 绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效,1%,3%,33%,48%,15%,Completely,To a great extent,To some extent,To a little

5、 extent,Not at all,研发绩效管理的独特性（一）,研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据 基于产品战略的目标 产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标 基于开发组织的关系 为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构,研发绩效管理的独特性（二）,基于技术任职资格管理体系 产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系 基于产品开发活动的管理 基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理,研发绩效管理执行者的特点及常见的问题,技术至上 以技术能力的评价代替实际工作的表现 重业务，轻管理 工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心 过分关

6、注细节，凡事事必躬亲 工作中过分关注技术细节 总认为自己作的是最好的，对别人不放心,研发绩效管理的原则（一）,结果导向原则 这个结果就是PBC的达成情况 阶段性原则 将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况 客观性原则 注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话,研发绩效管理的原则（二）,全方位考核原则 考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查） 绩效关联原则 团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效,根据企业目标设定绩效目标期望值 设定绩效指标后

7、，不断激励并辅导员工 注重整个管理流程 结果指标和能力指标同样重要 部门经理参与整个过程,一般是根据主观设定目标并进行评判 多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个流程,绩效管理,绩效考核,Vs.,绩效管理不仅仅是绩效考核,制定绩效计划,持续的绩效沟通,数据收集、观察和文档,绩效评价,绩效诊断与辅导,新的绩效计划,Plan,Do,Check,Action,个人绩效承诺（PBC）,例会，周报月报 非正式沟通,例会和沟通纪要，报告及项目文档,自评，民主评议和双向沟通,找出差距与不足，制定改进计划,绩效管理的PDCA循环,任职资格管理和绩效管理的结合,绩效不佳的原因之一可能是达不

8、到任职标准,资格认证的主要依据之一是绩效输出,任职资格,绩效管理,任职资格的应用,任职资格认证的申请,研发人员绩效管理的总体思路,研发高层的绩效目标 产品开发团队的绩效目标 职能领域的绩效目标 研发人员的绩效目标 各层次绩效目标之间的关联,它山之石：爱立信的绩效管理循环,它山之石：IBM的绩效管理循环,案例：GE公司的考核与评估： 考核方式： 年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标 主管定期根据实际情况和员工一同调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标 由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握,绩效管理案例分析,考

9、核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写 第一页：个人工作记录 第二页：个人简历 第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展 第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果 表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向 GE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩,绩效管理案例分析,单元三、研发中高层领导的述职管理,本单元学习目标,学习目标： 研发中高层领导述职管理的原则 研发中高层领导述职管理的模型 研发中高层领导述职管理的内容及操作模式 推荐读物 战争论克劳塞维茨,研发高层领导述职管

10、理的误区,缺乏应有的严肃性和规范性 “诉苦会”，“故事会” 每个人都做得很好，公司却不行了 对整个公司整体目标的支撑 谁来评估述职的结果？怎么操作？,述职管理的原则,以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成 坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话 坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高,小胜在智，大胜在德！,研发高层的KPI指标及研发体系的奖金计算公式,某公司研发高层的KPI指标分析,研发高层述职管理的模型,公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素

11、）之间的平衡 述职的内容不仅仅包括KPI，而且应包括管理与过程方面的内容，KPI分解可以采取一些间接的方式，将述职与KPI的分解达成一定的结合,研发高层述职的内容,1、不足/成绩 2、市场数据及竞争对手比较 3、KPI完成情况 4、核心竞争力提升的策略与措施 5、客户/内部客户满意度 6、组织学习与成长 7、预算与KPI承诺 8、意见反馈,任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA（Key Process Area） ： 任务管理 团队建设 流程执行

12、 资源有效利用 职业素养与工作态度,管理任职资格行为标准的内容,综合评定等级,某公司研发高层的述职报告讲评 微软公司的中期述职报告模板讲评 某案例公司年度任职资格评议的过程分析,案例分析,单元四、基于价值链的研发KPI指标设计,课程目录,2.研发人员考核与激励概述,3.研发中高层领导的述职管理,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1、案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,本单元学习目标,学习目标： 掌握如何从端到端来设计研发的KPI指标体系 KPI指标设计的方法和实践 KPI指标的量化管理 如何形成公司的

13、KPI指标库 推荐读物： 平衡计分卡化战略为行动（美）卡普兰,业界公司KPI指标制定过程中的误区,基于部门来设计KPI指标 KPI指标没有清晰的定义，各环节理解不一致 KPI指标缺乏层次的分解和相互支撑 KPI指标经常发生变化，无法形成KPI指标库 KPI指标缺乏度量，无法形成公司的能力基线,对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础,研发体系KPI制定的思路,绩效目标设定的方法,平衡计分卡的方法,为了取得财务上的成 功，我们应该如何同 股东周旋？,财务方面,为了让股东和顾客满意， 我们应该在哪些业务 流程中做到最好？,内部业务流程运作,为了实现公司前景，我 们怎样能够开发我们的

14、变革和增长潜力？,组织学习与成长,为了实现公司前景，我 们应该如何应对我们 的顾客？,顾客方面（客户满意度）,愿景和战略,KPI分解的鱼骨图,制定KPI时要考虑的因素,I ：创新，例如：新产品的销售额 T：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等 Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间(MTBF)等 C：成本，例如：物料成本降低率等 S：服务，比如客户满意度、发货投诉率等,讨论公司的产品线（或产品经理）和资源线的KPI指标有哪些？各小组派一名代表上台分享讨论成果。,讨论和演练,绩效考核指标量化的原则,能够量化的指标要尽量量化 不追求绝对的量化，综合考虑管

15、理成本 量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据,研发量化管理存在的问题,量化考核体系的运作需长期的统计数据作为支撑 如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量 目标体系只有约束机制，没有激励机制 目标完成情况直接量化为考核依据，使考核灵活性低，有时达不到激励的目的,KPI指标的标准定义（一）,目标：定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情 定义根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域 要衡量什么？ 要衡量谁？ 如何衡量？该衡量指标的公司是什么？ 信息的来源于哪里？ 期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标,KPI指标的标准定义（二）,职责列

16、出负责以下工作的人员名单： 收集数据 分析数据 制定措施建议 准备及进行汇报 例子举一个如何使用/应用该衡量指标的例子 格式描述收集数据的格式数据及调查结果的汇报,单元五、研发绩效的目标管理,本单元学习目标,学习目标： 学习如何制定研发绩效目标，形成PBC 掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系 掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导 制定个人绩效目标中常见的问题分析,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。 彼德杜拉克,绩效计划和目标的迷茫,绩效目标的来源,职位应负责任 部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一） 项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二） 个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献,研发绩效目标管理能给我们带来什么？,与下属共同制定绩效目标，易于针对目标完成情况对下属进行评价 提高主管和下属工作中的计划能力 提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力（跳一跳，摸得着） 提升各级人员的职业化水平,