《企业管理与管理学导论》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理与管理学导论（33页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业管理与管理学导论,“牛群裸捐”？,雷锋:全心全意为人名服务 牛群：1.办“牛群特教学校”，兼任校长2.出任五子牛饮品有限责任公司老总3.任明星足球队队长 最终,五子牛饮品有限责任公司出现危机,牛群实行裸捐!对牛群与雷锋进行对比,讨论：牛群为什么“裸捐”？,Fairtown（飞腾），真名：周阳敏，但经常用的是名字是Fairtown。 1971年生，工学学士、管理学硕士、经济学博士，毕业于浙江大学经济学院。研究方向主要有：制度经济学、国际经济学、产业经济学和企业管理理论与实务（主要包括企业战略、企业策划、企业咨询和企业培训等）等。主要从事制度资本理论与中国转型研究、企业战略预警管理理论与实务研
2、究、现代企业后家族管理理论与改革研究、世界经济周期的基础理论与应用研究等。,层次需求理论要点: A.先满足最低层,再满足最高层. B.不可能从高到低满足需求 C.需求层次越低,满足后的效用越高,且越容易满足.,需求层次理论 马斯洛在提出层次需求理论 认为人类的需要分为5个层次(如图):,1.层次需要理论的贡献 A.马斯洛层次需要理论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架, 成为激励理论的基础. B.马斯洛将各类研究得很细,指出了每一类需要的具体内容,这对我们很有用处. C.马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义.2. 层次需要理论的缺陷 A.对需要层次的
3、分析简单,机械. B.马斯洛层次需要论的理论基础-人都是自私的,不是一种科学的假设. C.把人的基本需要归结为5个层次,也不尽完善.,马斯洛层次需要理论评价,一个重大问题讨论：,我们中国人比较含蓄、害羞，那么，作为管理者的我们究竟应该怎么引导使得我们的员工善于并能够准确地表达自己的需求及层次呢？,二.斯金纳的强化理论(激励理论),强化:奖励与组织需要的行为,从而加强这种行为 弱化:惩罚与组织不相容理论,从而削弱这种行为,强化理论的启示,A.要依照强化对象的不同需要采取不同的强化措施.B.小步子前进,分阶段设立目标.C.及时反馈.D.强化与弱化都有激励作用,但应以正激励为主,负激励为辅,才会收到
4、更好的效果.,三.赫兹伯格的双因素理论,A.保健因素多了没用,少了不不可以B.激励因素越多越好,2.传统的满意与不满意观点和赫兹伯格的对此看法 传统认为,满意对立是不满意.赫兹伯格认为,满意的对立是没有满意,而不满意的对立面是没有满意没有满意 满意 不满意 没有不满意,双因素理论的评价,1.双因素理论缺陷 A.调查取样时的数量和对象缺乏代表性. B.在调查时,问卷的方法和题目有缺陷. C.赫兹伯格认为满意和生产率的提高有必然联系,而实际上满意并不等于劳动生产率的提高. D.将保健因素和激励因素截然分开是不妥的. 2.双因素理论的贡献: A.理论告诉我们,采取了某项激励措施后不一定就带来满意,更
5、不等于劳动生产率就能提高. B.满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的. C.要调动人的积极性,不要只注重外部因素,内在因素在调动人的积极性方面,能起更大的激励作用和维持更长的时间.,美国著名心理学家罗森塔尔的一个实验: 罗森塔尔提供给一个学校一些学生名单，并告诉校方，他通过一项测试发现，该校有几名天才学生，只不过尚未在学习中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。然而，有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出许多。罗森塔尔认为，这是由于教师期望的影响。由于教师认为这些学生是天才，因而寄予更大的期望，在上课时给予他更多的关注，通过各种方式向他传递“
6、你很优秀”的信息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用,学习时加倍努力，因而取得好成绩。这就是著名的“罗森塔尔效应“ “罗森塔尔效应“告诉我们： A. 积极期望对人的行为的影响有多大，相反消极的不良期望对人行为的影响也不容置疑 B. 热情和冷漠都是有感染力的，尤其是对于年轻人，管理期望具有极其神奇的影响。对员工的职业生涯可能产生长久的影响。 C. 使下属获得自信心和高期望，是优秀管理者的重要因素。善待人，培养人的自信心，给下属以积极期望,是各级管理者的重要工作，也是组织进步的重要方法，是员工职业发展与企业规划紧密结合的有效手段。,小故事引出的大主题,期望理论,由上面的故事,引出我们今天的
7、理论 弗隆的期望理论 1.弗隆的简介 弗隆，著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一一梅隆大学执教， 并长期担大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。 弗隆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过7个层次来确定应当采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作工作与激励和领导与决
8、策就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。,1.你现在有什么期望? 2.你对你的女朋友有什么期望? 3.你对未来的工作有什么期望? 4.你有了这些期望之后会怎么做?弗隆的期望理论的基础是,人之所以能够从事某项工作并达成组织目标,是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标,满足自己某方面的需要.,弗隆的期望理论的基础是,人之所以能够从事某项工作并达成组织目标,是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标,满足自己某方面的需要. 弗隆认为,人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的
9、全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：MV x E其中：M激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；E期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；,这个公式揭示了进行激励时所要处理的3方面关系(如图):努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很
10、强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。,个人努力,取得绩效,组织
11、 奖励,满足个人需要程度,关系1,关系2,关系3,期望理论的综合性和使用性: 1.对于其中效价应理解为综合性的.包括精神和物质的. 2.同一项活动和同一个激励目标对不同的人的效价是不一样的,即使对同一个人,在不同时候效价也是不一样的. (故事:朝三暮四) 3.期望效率不是指客观的平均效率而是指当事人主观判断的效率.(如图) 4.效价和大家平均的个人期望效率相互影响. 平均概率小,效价相对增大;平均概率大,效价相对减小.,朝三暮四,一群猴子对饲养员抗议，因为饲养员说要给猴子们每天上午3个苹果，下午给4个，猴子们嫌少，坚决不干。饲养员想了想，就说，那好吧，咱们每天上午4个苹果,下午3个,如何？猴子
12、们都说，好啊，兴高采烈地答应了。 编故事的人想说明猴子有多么笨，饲养员多么聪明。其实，我倒觉得猴子们是对的。很可能对于猴子来说，上午的运动量大，就是需要4个苹果，而下午呢，3个就足够了。反倒是这个自以为聪明的饲养员，其实并没有真正理解其中的道理，还懵懵懂懂，糊里糊涂呢。所以这个故事在于说明,管理学中,同一个激励目标对不同的时候效价是不一样的.人的期望总是在变化的，得到了陇，就是应该去望蜀，登上这座山，就是应该再去望那座更高的山。正是因为老板和员工们的期望总是在变化着、发展着，挣到了钱想挣更多的钱，做了摩托要做汽车，市场才发展的。这就叫做“人民群众不断增长的物质和文化的需求”。,主观判断概率,激
13、励模式,帕特和劳勒的激励模式 以弗隆的期望理论为基础,帕特和劳勒导出了激励模式(如图),奖励的价值,完成特定任务能力,觉察的公平奖励,满 意,达成 绩效,努 力,内在的奖励,外在的 奖励,觉察的努力和奖励的概率,对所需完成任务的了解程度,1.努力来自于报酬,奖励的价值,个人认为需要付出的努力和受到的概率. 2.工作的实际绩效取决于能力的大小,努力程度以及对所许完成任务理解的深度. 3.奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先完成任务才能导致精神的,物质的奖励. 4.激励措施是否会产生满意,取决于受激励者认为获得的报偿是否公平. 5.满意将导致进一步的努力.,专题之一：,管理漏洞与漏
14、洞管理,p65,所谓“管理漏洞”，就是管理程序、管理方法、管理手段的缺失或紊乱，并可能对组织产生的伤害和损失，这是相对于理想的、完美的程序而言。 所谓“漏洞管理”，就是对管理程序中的漏洞实施以计划、组织、领导、控制的职能性活动，也就是说，漏洞管理是对管理漏洞的管理。 在此，我们将对几个与漏洞管理相近的概念，如风险管理、危机管理和预警管理加以区分、辨别。 风险管理，是对可能出现的对组织造成伤害或损失的潜在风险而采取的针对管理的手段和措施，风险管理最大的特征就是事先控制性，在损失发生之前对其采取控制；而最核心的价值则是对危害或损失发生的可能性的判断及其管理等。 危机管理，是在一些对组织产生重大损失或危害的事件发生之后，所采取的应对措施。它的特征在于事后的控制性，即危机事件发生之后所采取的管理应对措施。 所谓预警，按照佘廉教授的提法，就是指企业的管理系统在防止、纠正或回避管理失误与管理波动方面所具有的一种管理功能。它是保证系统功能与秩序处于可靠、可控状态的一种“安全”能力，也是使企业管理系统具有“警报”和“免疫”能力的一种管理行为模式。有四个特征，即诊断性、预控性、规范性和动态性。,管理漏洞与漏洞管理的基本概念,管理漏洞与漏洞管理的基本概念,管理漏洞与漏洞管理的基本概念,
