《人力资源管理专业绩效考评》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理专业绩效考评（194页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理专业 绩效考评,形成性考核,总成绩平时成绩考勤期末成绩 平时成绩课堂回答作业案例讨论成绩项目得分案例贡献（40） 考勤30课时考勤转化为分值（10） 期末考查成绩（50）,任务一 绩效考评基本理论,一、绩效与绩效考评概述 二、绩效考评的理论基础 三、影响绩效考评的因素 四、绩效考评的流程,一、绩效与绩效考评概述,1. 绩效(performance)的概念 所谓绩效，是指一个组织的成员完成某项任务以及完成该项任务的效率与效能。绩效的含义，从不同的角度来看有着不同的理解： 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两
2、个方面。,从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，体现了等价交换的原则。 从社会学的角度看，绩效意味着一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。对企业，绩效是任务在质量、数量和效率方面的完成情况。对员工，绩效是被认可的工作表现、行为和结果。,2.绩效考评(Performance Appraisal)的概念与意义 （1）绩效考评，是考评主体对照被考评对象的绩效标准，应用科学的方法对其任务的完成情况、工作职责的履行情况和发展情况进行考评，并将考评结果反馈给员工的过程。 （
3、2）绩效考评的内涵一是对人及工作状况进行考评；二是对人的工作结果进行考评。 （3）绩效考评的外延一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评以及其之后的人事管理有助于企业经营目标的实现； 二是绩效考评是人力资源管理的组成部分； 三是绩效考评是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。,3、绩效考评的内容,绩效考评,业绩评定,素质评定,工作完 成情况,工作态度,性格,知识与技能,适应性,工作结果,工作过程,4绩效考评的意义 考评的目的是发现员工优缺点，并帮助其发挥自己的潜力，从而改进工作状况，确定努力方向并对他们进行培训，为员工的个人全面发展提供信息和依
4、据。 （1）绩效考评是管理者提高管理效率及改进工作的重要手段。 （2）绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径。 （3）绩效考评是企业人力资源管理工作的重要依据。,绩效考评结果运用,招聘管理,人力资源规划,组织发展 的依据,绩效结果管理,培训管理,异动管理,晋升管理,薪资管理,6、绩效管理(Performance Management),绩效管理，是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式。 持续动态管理：事前计划，事中管理，事后评估,7、绩效考评的类型 1.按时间划分，分为定期考评与不
5、定期考评。 2.按目的划分，可分为例行考评、晋升考评、选拔考评、评定职称考评和录用考评等。3.按对象划分，可分为对普通员工的考评和对干部的考评。 4.按考评的形式划分，可分为口头考评和书面考评、直接考评和间接考评、个别考评和集体考评等。 5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。 单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考评。 6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和相对考评。,8、绩效管理现状 1.绩效管理与战略实施相脱节去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到了年底的时
6、候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。,分析,
7、绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地最终是体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略的实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。,2.绩效管理仅仅被视为一种专业技术,在国内企业中，经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的。考核在许多企业或者部门是流于形式的，是停留在纸面上的，人力资源部门费尽力气制订的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，能够引导
8、员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核结果出来大家都是差不多的，而且考核结果好与坏对于员工个人没有任何影响。于是经常有企业寻求咨询公司的帮助，为其制订一套科学合理的考核制度，认为只要有了这个制度，考核工作就能顺利进行。通过研究发现，如果企业人力资源管理的业务版块不健全，即使再科学的考核制度也是没有办法改变企业目前的现状的，还是无法引起企业员工真正的重视。,分析,绩效管理作为有效的管理工具，必须是与人力资源管理系统中的其他业务版块相互配合才能发挥真正的作用，单纯将绩效管理作为一种专业的技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的的想法是错误的。人力资源管理系统是由
9、任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务版块共同构成的，绩效管理必须是基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行的综合评价，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。整个系统有机的协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。,3.绩效管理的目的不明确,现在企业对于绩效管理越来越重视，其中更有一些企业认为绩效管理是治疗企业百病的良药，给绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理制度代替分配制度的现象。在一家大型国企，人力资源部门提供给我们的绩效管理制度就是一份奖金分配制度。制度中非常明确的规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或者尺度，各个下属部
10、门也都相应的制订了更为精细的奖励或者扣罚规定。每个月末，员工也没有考核表格，而是由各自单位的统计人员将所有涉及到员工的奖励或者扣罚金额进行汇总，然后根据员工每月固定的奖金基数算出员工当月的奖金数，员工只有在拿到奖金以后，根据奖金数额的变化判断领导对于自己本月工作的评价。当奖金数额没有发生变化的时候，也就是说当员工本月没有被奖励或着惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进。,分析,不同的目的决定了不同的考核形式，绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找出企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对考核的目的进行明
11、确的定位，才能有的放矢的设计相应的评价办法和制度。给予考核太多的期望，指望考核是“可治百病的良方”，到头来结果只能是“期望越高，失望越高”。,3.绩效管理是所有管理者的管理责任,目前在许多企业中，绩效管理工作总是得不到各级主管的重视，一提起考核工作，主管们就会认为着应当是人力资源部门的事情，与业务没有什么关系。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作是多余的，是完全不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。实在不得不进行考核时，往往就是主管们根据自己对下属的印象，进行一个非常主观的评价。这样
12、的评价结果肯定是不可能完全反应被评价员工的实际绩效的，最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。,分析,绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一
13、目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下属成功是管理者的责任。,4.绩效管理的指标没有重点,有不少的企业的考核指标设计的非常复杂，素质指标、能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内。有一家企业的生产车间员工简单计算了一下，从公司的考核制度开始，到部门、车间，再到班组，涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、请假，直至机台卫生、开会培训，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。,分析,在实践中，很多企业都在力求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的专业
14、管理线独立管理着一套指标，指标面面俱到。但事实上，作为绩效管理应该是抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。,5.如何避免员工追求短期绩效忽视长期绩效,很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标。主管们关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成状况直接挂钩的。例如我们曾经提供服务的一家企业，他们的销售人员的考核非常简单，就是以完成的销售量，按每单件计奖的，员工为了完成企业的销售指标采取了各
15、种各样的做法，但是基本都是短期的行为，几乎很少有人考虑长期的市场培育，给企业的后续发展带来了很多的问题。象美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企业的安全，最终导致了安然的破产。,分析,传统的财务指标只能反应企业的短期绩效，不能反应长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确的将企业战略转化成为内部过程和活动。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化，因此必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体
16、系，通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标，将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。,6.忽视员工的参与,在许多企业中员工对于绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反应不知道公司的考核是怎样进行的、考核指标是如何得出的、考核结果是什么、考核结果究竟有什么用处等等，至于说自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等就更无从得知了。管理者也认为考核是比较敏感的，因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话，那就更麻烦了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法、评价过程都公开的话，那么可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突，不利于工作的开展。而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中，如何运用也是由这班子来决定的，比较灵活，便于管理者平衡各部门、各位员工之间的利益冲突。,分析,绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高，作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同完成绩效的管理工具。,
