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1、O,现代企业危机管理 Crisis Management,Nov. 18, Xian, China,第一次: 第二次: 第三次: 第四次: ,经济管理学院系列讲座,本次讲座的目的,探讨产生企业危机的根源分析常见十大危机的风险分享全球企业解决危机的解决方法学习卓越企业解决危机的成功经验,模块一 引子 模块二 企业”生存环境”正在发生巨大变化模块三 企业十大危机种类及主要根源模块四 企业危机管理的四项基本原则模块五 企业危机管理的六个阶段模块六 解决企业危机的五项”秘诀”,培训大纲,模块一 引子,伟大的领导才能取决于你是否可以调整 自己的优势和个性去解决每一种危机.,模块二 企业”生存环境”正在发
2、生巨大变化,“游戏规则”(全球/区域/国家)在变外部市场/客户需求在变商业规律和商业模式要变(创新)新技术的出现导致产品开发/服务要变企业息息相关者(股东/员工/供货商等)要求在变,模块三 企业十大危机种类及主要根源,1.亏损危机 2.现金流危机 3.战略管理危机 4.产品质量危机 5.企业信誉危机 6.“灰色”危机 7.人才危机 8.最高接班人危机 9.企业文化危机 10.领导力与管理水平危机,模块四企业危机管理的四项基本原则,1.建立“以预防为主”的危机管理体系2.出现危机后,以快速/准确的行动解决危机.3.处理危机时必须遵循”客户利益至上”4.变”坏事”为好事/变危机为动力,模块五 企业
3、危机管理的六个阶段,1. 危机的预防2. 危机管理的准备3. 危机的确认4. 危机的控制5. 危机的解决6. 从危机中获利,模块六 解决企业危机的五项”秘诀,1.从组织结构上保证组织解决危机的能力2.建立”立体”式的升级与告警机制3.建立企业各级管理人员的危机管理意识企业文化:员工喜欢”报喜不报忧”尽早发现“火苗”人人都是“救火员”4.对各级员工进行危机管理培训5.”清扫房间”/吸收”新鲜血液”,模块一 引子,“今天,危机时刻在我们周围潜伏, 游荡,而且它的潜在破坏性也越 来越大.”“在商业活动中,危机管理是衡量 一位首席执行官的影响力的一个 重要方面.”,“每一次危机的本身既包含导致失败的根
4、源, 也孕育着成功的种子. 发现,培育以便收获 这个潜在的成功机会就是危机管理的精髓.”“而习惯与错误地估计形势,并令事态进一步 恶化,则是不良的危机管理的典型特征.”诺曼R奥古斯丁*(Norman R. Augustine),*美国危机管理专家,“危机并不可怕,没有发现危机才可怕.”“要尽量避免使你的企业陷入危机;但 一旦遇到危机,就要接受它,管理它,并 努力将你的视野放长远一些.我自己对 危机的最基本的经验,可以用六个字概 括:说真话,立即说.”,诺曼R奥古斯丁 (Norman R. Augustine),出现“大火”:观望火势? 伺机行动?立即灭火? 犹豫不决?客户利益? 公司声誉?危机
5、公关:正面宣传? 掩盖信息?实事求是? 隐瞒真相?予以反击? 承认错误?,处理危机往往面对进退两难的抉择,政府处理危机的能力,SARS危机:政府官员责任制信息不公开/不透明“中国制造”产品质量危机:中国产生的产品在全球遭到全面挑战:玩具服装食品儿童用品药品政府反应迟缓成立以国务院副总理吴仪为组长的”全国产品质量专项整治小组”,美国次贷危机: CEO纷纷下台,查尔斯普林斯:57岁 (Charles Prince) 花旗集团CEO,斯坦奥尼尔:56岁 (Stan ONeal) 美林集团董事会 主席兼CEO,资产亏损110亿美元,第三季度亏损22.4亿美元,中国商人在英国被拘或将引渡美国受审,200
6、7年9月, 中国湖南神力实业有限公司 的董事长袁宏伟在英国参加商务会议时被 英国警方拘捕.原因:该公司”向美国路易斯安纳州出口伪造美国爱宝公司产品触犯该州的有关法律规定”.该州法院发出了拘捕袁宏伟传票.要求英国警方实施拘捕.中国政府:要求英方保护袁的一起合法权益.认为这是诱捕.严重侵犯了袁的合法权益.也是对中国国家主权的的侵犯.事态:正在处理中.,中兴通讯员工在苏丹被关押,模块二 企业”生存环境”正在发生巨大变化,“游戏规则”(全球/区域/国家)在变外部市场/客户需求在变商业规律和商业模式要变(创新)新技术的出现导致产品开发/服务模式要变企业息息相关者(股东/员工/供货商等)要求在变,新技术诞
7、生和应用-蒸汽机应用 工业革命-电的发明 旧经济-互联网应用 新经济全球市场经济变化-1997/1998亚洲经融危机-“看不见的手”:全球供需变化-石油价格上涨突发性事件-9.11恐布袭击事件-战争:巴以冲突-自然灾害,变化的企业外部环境,全球一体化带来的挑战和机遇,机遇可“共享”新技术 “自由”利用全球资本 可“共享”新管理思想 人才自由流动,挑战新技术竞争更加激烈 资本被跨国公司“瓜分” 如何利用MBA和咨询公司 优秀人才流失或难觅*,*除美国拥有宽松的技术移民法外, 加拿大、德国、英国、法国 和日本先后也颁布政策和法规,鼓励吸收全球IT人才,特别是亚洲 IT人才.例如,印度和中国.,版权
8、所有 不得翻印 违者必究 VisionNet,欧盟:汽车:要求在2012年前将欧盟新车平均二氧化碳排放量削减25。 纺织品: REACH法令:”制成品中全氟辛烷磺酰化合物”指标 印刷电路板:RoHS认证新规定:”劳动者在一家用人单位连续工作满10年的, 或者连续订立两次固定期限劳动合同的,除非劳动者提出异议, 否则用人单位都应与之订立无固定期限劳动合同”.华为公司”辞职门”事件:7000员自动辞职后重新签定新劳动协议.,全球法规的变化,TL 9000 Certification,中国电信设备商要向把产品 卖给法国电信,就必须通过:,法国电信质量认证,互联网对消费者行为产生巨大影响网上购物分流了
9、沃尔玛的大量客户2010年,网络营销将占30%的全球贸易本地竞争对手的”奋力反抗”,沃尔玛遇到危机,申请破产企业案例：Delphi,1999年从美国通用汽车公司（GM）剥离出来的全球最大 的汽车零部件生产商于2005年10月8日向纽约破产法院 申请破产保护。Delphi主要面临的问题：1。客户和市场需求萎缩（GM、Ford、Daimler- Chrysler三大巨头的产能趋于饱和或过剩)；2。员工福利、养老金负担过重；3。美国本土汽车市场被日本、韩国汽车企业挤压。在美国汽车市场：Toyota/Hyundai等亚洲汽车占有率达：39%4。来自全美汽车工人联合会（UVW）的威胁,*来自Asia W
10、all Street JournalSep. 27, 2005,Delphi公司简述,2004年销售额：280亿美元2005年上半年亏损：7.47美元；2005年9月股价$3/每股；GM是其最大的客户。供给GM的产品占Delphi的总产量近50% （产品从方向盘到XM卫星无线电）有25000员工属于UVW工会成员工人成本：$25.58/小时（竞争对手：$10-$18/小时）CEO计划每年降低成本：25亿美元1999年从母公司GM剥离时，GM承诺：一旦Delphi遇到 “财务危机”时，GM将承担转到Delphi的工人的福利、健康和养老金负担。,Delphi申请法院破产保护案例分析：1。申请破产不
11、同于破产；企业还没有倒闭； 2。并不意味着对公司进行清算； 3。按照美国破产法第11章，企业申请法院破产保护是一个重组程序； 4。企业债权人可继续对申请破产的企业进行控制； 5。原Delphi的高管继续留任； 6。Delphi可以免除偿还其在申请日前的美国债务； 7。可以迫使对GM和其他汽车厂家进行涨价； 8。可以重新谈判员工雇用合同；对25000UVW工会员工降薪； 9。造成法律和重组费用达：5亿美元 10。CEO利用申请法院破产保护作为杠杆，寻求与母公司GM和工会（UVW）的博弈；,美国汽车零部件供货商申请法院破产 保护（Bankrupcy-curt protection）,公司 申请日期
12、 目前状况Citation Corp. Sep., 2004 这家铸造金属部件公司免去了债务。已经在2005年5月从第11章退出。Intermet Corp. Sep., 2004 寻求法院批准两家私募公司对其投资7500万美元。Amcast Nov., 2004 在终止了6200名员工的养老金后，从 Industrial 第11章退出。Oxford Dec., 2004 卖掉了欧洲的业务。于2005年5月从 Automotive 第11章退出。Tower Feb., 2005 关闭在美国的三家工厂。裁员800人。 AutomotiveCollins& May 2005 已经威胁要申请法院破产
13、保护以便强迫 Aikman Corp. 提高零部件价格。,模块三 企业十大危机种类及主要根源,1.亏损危机 2.现金流危机 3.战略管理危机 4.产品质量危机 5.企业信誉危机 6.“灰色地带”危机 7.人才危机 8.最高接班人危机 9.企业文化危机 10.领导力与管理水平危机,企业生命周期分析,创业期,集体领导期,正规化期,精致完美期,规模,大,小,84% 的企业在1年内可渡过创业期,但从创业期到 集体领导期的4-5年的转变过程中“死亡”,*据国家统计局的报告： 中国私有企业的平均寿命为5.7年,1. 企业亏损危机,福特汽车 日产汽车 Motorola TCL 花旗集团 美林集团,$1575
14、,$1368,$1266,-$1027,-$1436,-$5234,Nissan 日产,Honda 本田,Toyota 丰田,Daimler Chrysler 戴拇勒 克莱斯勒,GM 通用,Ford 福特,北美市场：每制造一辆车的利润额和亏损额比较,备注： 本数据均指税前摘自年月日华尔街日报,福特汽车公司新CEO爱伦穆拉利Allen Mulally,“外行”CEO,2005年最佳职业经理人.,“单单依靠福特家族的内部人员已经不能挽救 公司的命运.公司迫切需要引入一个外人进 行大刀阔斧的改革”.,威廉福特 福特董事长(家族第三代),改变福特公司的企业文化!陈规陋习:*主管们相互敌视/固步自封/各
15、自为战*各自为王/官僚主义盛行*等级制度导致缺乏创新*“宫廷式作风”: 经理人与家族靠近乎*家族成员都以公司的股票分红作为主要收入来源,这导致他们只关注公司的目前利润,而不关心公司长期发展计划.*管理成本高(全球有4个平行的运营部门.每个部门都有自己的工厂和产品研发团队)*产品成本高:使用”通用件”少(全球有30多个工程平台)解决方案: 机构体制改革+文化改革*集团部门之间相互公开财务数据*主管例会由一个月开一次该为一周开一次*运营主管每次参加会议可以带一个不同的下属*鼓励”百家争鸣”:员工可以通过非正式的电邮/Blog来表达自己的想法.,案例：Sanyo计划裁员与重组,日本第三大电气公司三洋
16、电气预计2005年亏损：12亿美元新任命的女CEO Tomoyo Nonaka称计划裁员：1.4万员工 占整体人力资源15%（其中：日本本土裁员800人）准备退出DVD Player、DVD Recorders和VCR市场关闭一个Microchip工厂和一个1947年建立的家用电器工厂收缩利润如的白色家电业务,Ed Zander,董事会主席 CEO,MOTOROLA解决危机:组织结构调整,手机事业部VP&GM,系统事业部VP&GM,企业通讯事业部VP&GM,董事会,Michael Treschow,董事会主席,CEO,Carl-Henric Svanberg,爱立信公司,董事长,CEO,Ser
17、ge Tchuruk,Patricia Russo,两个”巨人”合并后的危机,扭亏增盈的五个经验,1.在危机中,战略方向问题比任何时候都关键.领导者必须找到最能起作用的行动计划,坚持它,并不断地监控公司在计划执行中的表现;2.将公司带入危机的团队,很少能将公司引回正轨.“打扫房间”,清除旧的管理队伍,并为新的队伍让出位置;3.想想怎样赚钱,而不是花钱.滑向危机的公司总是采用削减成本战略.这将会破坏产品,并使收入下降.请把精力集中在推出更好的产品上来;4.向最能为你产生收入的客户提正确问题.客户想要的东西与客户愿意为之掏钱的东西之间有着明显的不同.确定你知道他们之间的区别;5.授权员工,让员工参与经营公司.,
