理念和行为

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1、理念和行为与影响力模型,2011年9月,未经许可，任何对此资料的使用严格禁止,中铝西南铝运营转型培训教材(B05),1,运营转型是一场“管根本、管基础、管长远” 的脱胎换骨的变革,资料来源：麦肯锡,运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标而有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、理念、制度和流程的持续改善来实现根本转变,“,方式：运营体系，管理架构，理念和能力三管齐下 由最高管理层发起和领导，企业全员参与 分阶段、分步骤层层推进,目标：实现极具挑战性的阶段性业绩目标 同时，运用精益的原则，建立一套适合中铝的业务体系（CBS）,2,2,什么是理念、能力和行

2、为？,理念,理念是人的根本的思想、信念、价值观以及感受。,能力,能力是个人在生活及工作中获得的知识、技能以及经验的组合。,行为,每个人在理念和能力作用下的一切活动方式。,资料来源：麦肯锡,3,理念决定行为,4,奸雄,“忠义”的代言人,5,理念决定行为，只有真正相信运营转型，运营转型才能成功。,6,6,理念和行为至关重要,资料来源：麦肯锡,运营体系,理念和能力,管理架构,“人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式”,7,7,要确保可持续地改变“运营系统”，理念和能力至关重要！,绩效,重大改变,稳定性,可持续性,时间,“技术”改善,行为效果,一半的转型失败是由于行为原因,高级管

3、理人员的行为不支持改变,其他 障碍,资源/预算不足,27,23,10,10,30,员工抵制,计划达到目标,资料来源：麦肯锡,8,8,转变理念是最不容易的！,资料来源：斯考特凯利和考林普锐斯2010年编著的绩效和健康：基于实证的改变你的组织的方法,思考和感觉,可见的 我们能够看到并能够解决的,隐藏的 理念是行为的基础，是隐蔽的。我们一般看不到，并且不知道如何解决。,行为,思考和感觉,9,领导：我想辅导，但我很忙，没有时间去辅导。我关心别人，但觉得提供辅导并不像运营和财务问题那样重要。辅导不能帮助我或其他人获得成功。我的领导没有花时间辅导我，但我还是成功了。,10,理念是可以转变的，运营转型的关键

4、和难点在于转变理念！,学习和发展征程的4个阶段,1. 安于现状。,2. 知晓、洞察。,3. 练习：做、犯错、得到反馈、承诺改变、重做,4. 实现，习惯成自然。,11,11,绩效落后的组织通常具有以下不良的理念模式：,拒绝 人们说一套做一套，并且没有考虑到其行为对他人带来的影响,生活在过去人们认为能用过去的辉煌抵御未来的挑战,幻想人们无法面对现实，而是在等待发生奇迹让一切变得更好,忧虑人们瞻前顾后、不愿接受挑战，或做出改变,懈怠人们感到自己脱离了他们组织的目标，并且不再在乎,资料来源：斯考特凯利和考林普锐斯2010年编著的绩效和健康：基于实证的改变你的组织的方法,12,12,专注于那些能真正促进

5、绩效转型的关键理念。,资料来源：麦肯锡,13,13,要了解组织的内在理念必须深入探索,资料来源：斯考特凯利和考林普锐斯2010年编著的绩效和健康：基于实证的改变你的组织的方法,我们处于什么位置，我们想要实现什么？,我们实际上必须改变什么从而获得预期结果？,理念上我们必须做出什么改变从而获得行为方面的持续改善？,我们必须在行为上做什么改变从而为预期的实践活动注入活力？,当前状况,期望状况,理念 (例如“低头做事，谨言慎行”）,理念 (例如“如果这样，就由我来决定”）,行为 (例如：很少进行业绩谈话）,实践 (例如：没有明确的业绩合同）,结果 （例如：责备）,行为 (例如：持续的业绩谈话）,实践(

6、例如：明确的业绩合同),结果 （例如：责任）,14,14,30%临界点：,当在一个特定工作场所中有30%的员工开始表现出显著不同的行为，其他员工就会把这看做是一种新的行为准则并且开始跟随,为什么?,人们大多不喜欢第一个站出来 在任何一个组织中，都会有先驱者和早期的接纳者 新生事物会显得很突出，新鲜感能持续18-24个月 绝大多数人都对归属感（想被需要）有强烈需求在任何一个组织，都会约有10%的人始终抵制变革,18到24个月的经验法则:,不能在2年中产生自我持续动力的变革计划，很难获得成功,组织变革：集体踏上征程可加速行为的改变。,15,转变理念和行为的工具：,影响力模型,16,16,影响力模型

7、 简介,可持续的变革需要解决理念和行为问题,当个人改变他们的理念和行为时，组织的变革最有效。没有解决理念/行为和能力变化问题的变革计划，一般不能实现持久的变革。影响模型说明如何能够推动这一变革,影响模型有四个关键杠杆,影响模型包括四个关键杠杆以转变理念和行为 树立榜样 培养信念和加强理解 通过正式的机制进行加强 培养人才和技能,每个杠杆都有具体的行动以推动变革,四个杠杆中的每个杠杆都有可以被用以达到预期变化的具体行动。最有效的变革计划将纳入所有四个影响杠杆的补充和一致的行动,资料来源：麦肯锡,17,17,影响力模型的四个杠杆,要有效地转变理念/能力，进而转变行为，可以应用影响力模型,“我会改变

8、自己的行为，如果.”,树立榜样 “我看到上级、同级和下属采用新的行为方式”,促进理解和加强信念 “我知道对我的期望是什么 - 我同意这个期望，它是有意义的”,培养人才和技能 “我有技能和能力，能够采用新的行为方式”,个人理念/行为转变,通过正式的机制进行加强 “结构、过程和系统能强化我被要求进行的行为改变”,资料来源：麦肯锡,18,18,每个杠杆的主要活动,影响模式可以转化为在转变过程中使用的主要活动,一线员工： 迫使同事不断改进 负责培训，让他们自己领导自己（和超越自己）,主管的车间控制幅度发生改变以加大扶持力度和解决问题；经常开展车间持续改进活动（例如，持续改善、闪电战），并让一线人员参与

9、,主管和经理进入车间，研究绩效板，解决问题；一线领导者减少自己的津贴,提供关于解决问题的培训；实施技能工资计划,树立榜样 “我看到上级、同级和下属采用新的行为方式”,促进理解和加强信念 “我知道对我的期望是什么 - 我同意这个期望，它是有意义的”,培养人才和技能 “我有技能和能力，能够采用新的行为方式”,个人理念/行为转变,通过正式的机制进行加强 “结构、过程和系统强化我必须的行为改变”,资料来源：麦肯锡,19,19,描述,行动示例,争取组织各级有影响力的利益相关方的支持和参与，以帮助塑造期望的行为 正式的领导者 非正式的领导者 拥护者或变革领导者,确认组织各级有影响力的利益相关者 了解抵制原

10、因 任命正式的“变革拥护者” 改变小组成员，以加入变革流程中的关键意见领袖 任命正式的高层管理计划“发起人” 通过将计划成功与他们的评估和奖励相挂钩，确保高层管理人员对变革负责 安排任务让变革推动者将信息带到其周围（例如，业务单元，团队等） 制定战略，明确解决有影响力的组织成员的需求和关注 在设计变革过程时，明确寻求舆论塑造者的支持和参与 - 确保有影响力的“抵制者/诽谤者”的参与 从关键岗位清除“阻碍者”,舆论塑造者,确保群体活力在关键业绩群体中有效,提高指导、互动和更新的质量 确定并商定团队角色和优先事项 鼓励团队内的询问与思考 花时间分析问题的根本原因 为个别成员提供辅导 围绕了解公司故

11、事/变革议程的当前协调程度 公开讨论论坛 进行共识研讨会 通过在实际工作中与团队进行接洽，鼓励团队协调,互动,在与下属的日常互动中，树立模范行为,通过定期的员工互动，提高领导的可见性 为领导者建立论坛，与组织的其余人进行互动 使用象征语言和动作以强调所需变革对客户和员工的重要性 重新平衡时间承诺以突出重点 按照组织优先事项，在工作中与领导者进行接触 提供反馈和/或个人发展研讨会以改善作风 使用行动学习和领导对话流程，围绕企业价值观协调领导团队 依据经理对公司价值观的关注程度对他们进行评估,领导动作,杠杆 树立榜样,示例,资料来源：麦肯锡,20,20,在整个组织中沟通和传达故事，以便激励所有成员

12、衡量对故事的理解，基于组织议程和组织对故事的接受度加强和更新故事。,在不同的论坛中沟通故事，例如， 企业活动 公司外活动 管理研讨会 领导委员会 以不同的形式沟通故事，例如， 备忘录 视觉呈现（例如，内联网、便携卡、海报、横幅）,故事的传达,需要说明、更新和整合关键元素（例如，策略、变革案例）以协调组织，将绩效目标变成有吸引力、激励人心、有意义的故事， 在口号上更改变革/转型角色，旨在激发和吸引组织成员以应对变革 我们为什么需要变革？ 建议的变革是否正确？ 我们是否有能力变革？ 谁在提供支持？ 对我有什么意义？,制订故事情节以加入变革案例 更新使命/愿景以配合组织的议程 通过在制订故事中包括关

13、键人物（例如，关键参与者，舆论塑造者），制订企业故事 进行听众分析，为不同层次/听众（例如，顶尖团队，研发，一线员工）制订不同版本的故事,故事的制订,杠杆 促进理解/加强信念,示例,描述,行动示例,资料来源：麦肯锡,21,21,改变组织结构、决策权和责任、以及正式决定互动的协调机制,将组织扁平化成许多具有损益责任的业绩单位 重新设计董事会的角色和责任 修改高层管理人员的职务说明 重新分配决策权,组织结构,杠杆 通过正式的机制加强,示例,建立个体和整个组织要达到或超出期望所需的业绩目标,确定加强战略的业务单元/公司目标 确定价值推动因素，在业务单元/企业级别设置业绩指标 将企业/业务单元的目标转

14、换为个人目标和关键业绩指标,目标和指标,将管理流程（包括战略、运营和人员规划、审查和知识管理流程）和系统与愿景和关键价值推动因素进行协调,重新设计运营规划流程 强调财务表现评估 在部门之间传授最佳做法 建立个人业绩评估和反馈系统 将知识共享指标加入到个人计分卡中,管理流程,通过重新设计业务流程，如新产品开发、客户管理、采购等，降低成本、提高质量和降低工艺时间,建立跨职能采购团队 整合研发活动 设置关键客户团队,业务流程,激励个人和团队绩效，通过金融和非金融奖惩管理手段，将员工利益与组织的目标相协调,建立“绩效工资”系统 建立有意义的非金融奖励和团队奖励（例如，额外的休假日） 将风险工资与个人业绩以及企业业绩相挂钩 为业绩出色者提供晋升机会,奖励、表彰和惩罚,实现更紧密的协调，加强信息获取，重新设计业务/组织模型，通过技术投资提高前线业绩,安装企业级的MIS系统以便进行业绩报告/管理 制定内联网系统以获取和分享知识 建立决策支持系统，以协助面向客户的职能部门,信息系统,描述,行动示例,资料来源：麦肯锡,22,22,杠杆 培养人才和技能,示例,人才升级,学习,描述,行动示例,资料来源：麦肯锡,23,理念决定行为，只有真正相信运营转型，运营转型才能成功。,中心思想：,24,原理最易理解,地位最为重要,实施最有难度,