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1、中国企业如何走出“质量峡谷”,“质量的峡谷”-质量提高,但投资回报率却下降。10年前韩国企业跟目前中国企业一样，在从量的经营向质的经营转变过程中,遭遇到质量的峡谷。但后来他们靠精细生产和六西格玛创造奇迹,值得中国企业借鉴,财智聚焦,推广精益生产和六西格玛的三星纯利达到100亿美金目前的深圳市企业家协会在深圳市民中心举行中外500强大讲坛之精益+六西格玛管理国际论坛。虽然冠以国际论坛，主要还是来自韩国的一批专家演讲，但其中有很多观点和案例值得中国企业借鉴，因为他们有成功运用精益生产和六西格玛的世界级典型的三星公司这个典型。现在该企业纯利润已达到100亿美金，而中国海尔年销售额也不过1000亿多亿
2、人民币。据韩国专家介绍，全世界企业年利润超过100亿美金的企业只有5家，而从事制造业的只要两家，一家是三星，另一家是丰田。日本经济报刊报道：三星电子2004年纯利润达到日本前10名家电企业纯利润之和的两倍！所以现在连日本企业也掀起了学习三星的潮流。而10年前，韩国企业面临的是和目前中国企业一样的处镜：以低廉价格的产品参与市场竞争。三星当时也是一家在世界上竞争力并不怎样的企业，其产品质量和效益远低于索尼、松下等等，但三星的掌门人李健熙当时便提出：要结算量的经营，开始质的经营，要把三星打造成高品质的代名词。,李健熙为了让三星人体味到什么是高品质,组织了一次德国之旅,坐头等舱、住最高级酒店、用最高级
3、的设施。平时寡言的李健熙在法兰克福一连说了20个小时！讲的是要”革新、革新”没有革新就没有未来！后来人们把李健熙以那句“除了老婆和孩子,一切都可以改变”生产不良品就是犯罪“为核心的观点,称之为三星“法兰克福宣言”。“质量的峡谷”质量提高，但投资回报率却可能下降“但是高品质是个很模糊的概念”，韩国三星属下的成均馆大学六西格玛专家朴永宅在演讲中说，因为提高品质并不一定意味着投资回报率就一定相应提高。朴永宅提供了一张图表，上面分析了产品品质、价格与投资回报率关系：在低品质低价格的阶段，投资回报率往往达到15%，而在中间品质和中间价格的时候，其投资回报率往往只有2%，也就是陷入所谓的“质量的峡谷”-质
4、量提高，但投资回报率却下降！只有走出这个峡谷，达到高品质才有35%左右的高回报率。朴永宅形象地用喷气式飞机进入宇宙解释这一点：喷气式飞机进入宇宙需要近音速的加速度，而这个时候是消耗能量最大的时候，要有这种加速度还要改变飞机的设计和结构。企业进入高品阶段就像飞机要进入宇宙一样艰难，必须要全面的改革经营方法，全面进行革新。必须使用“新工具”，这个工具就是精益生产和六西格玛。,精益生产是日本丰田公司最先采用的方法，通过改善流程，使库存达到零，从而减少浪费。六西格玛则是摩托罗拉、通用等企业成功采用的工具，它使产品的不良率控制在百万分之3.4以下。韩国专家认为精益生产重在提速，六西格玛重在提高品质，只要
5、将精益生产和六西格玛配套使用，才能让企业这架“喷气式飞机”冲进宇宙，才能走出质量峡谷。三星最主要的经验就是精益生产+六西格玛，将两者整合互补从而创造三星奇迹。,中国武术为什么远没有韩国的跆拳道发展快,在阐述推广精益生产和六西格玛的精要时，韩国专家提出：中国企业存在的通病就是知识不共享。中国企业人才水平高，但知识不共享，靠保守秘方取胜。这让人联想到中国的武术与韩国的跆拳道发展途经的不同。中国武术远没有韩国的跆拳道发展快，像跆拳道那样在全世界普及，招的学生远不如跆拳道馆招的学生多。是中国武术不如跆拳道吗？不是。关键是中国武术不讲求知识共享，没有一整套推广共享的体系。而跆拳道有公共教材，然后设立段位
6、，进行认证，不断培养黑段之类的“改善专家”。在六西格玛的推进过程中关键是要培养专家改善（也就是MBBMaster black belt)。然后由这些专家推进知识共享，让更多人晋升为黑带。让黑带再培养红带、蓝带、绿带、黄带、白带。现在三星有20万人是精益生产和六西格玛的“绿带”(GB-green belt)。三星之所以成功，一方面是采用精益生产和六西格玛这个工具，另一方面不断培养引进人才，每年来对子公司总裁的评价就是是否引进优秀人才（优秀人才的报酬比CEO还高），就是看你培养多少黑带、绿带！,朴永宅在演讲中强调几句关键语：所有改善都是从革新的课题活动带动的，除此之外没有其它办法；要想让人以新的方
7、式思考，必须为他提供工具，通过工具使用引导他们以新的方式思考（在企业就是要以精益生产和六西格玛为工具）；革新是创造好的变化，管理是预防坏的变化；为什么品质方案会失败，在于以下两种原因之一：无系统的热情或无热情的系统。“豹之所以能抓住鹿，并不是豹比鹿大，而在于判断和速度，让我们拿着先进工具消除浪费，提高速度，像豹子一样去打猎吧”！朴永宅用这句话鼓励中国企业老板。,革新是LG唯一的公司文化 韩国大企业中都有专门 “革新部”,在随后的论坛中，韩国通信、LG、香港南太电子（深圳）公司、深圳三星视界等企业代表交流了他们在经营革新活动中的作法和经验。这些企业都是由革新部门长来介绍经验。从中可以看出韩国大企
8、业中都有专门“革新部”来推动精益生产和六西格玛活动。原LG公司南京经营新部长林思默介绍：中国LG革新活动已经开展了10年，这10年不仅对公司的经营做出了贡献，还培养了许多中国革新人才。革新是LG唯一的公司文化，每年公司都会在秋季确定下一年的革新目标和计划。LG革新活动是全员参与的活动，公司还没有“革新学校”，进行革新教育，从总经理到现场人员每人都要参与一周的革新基本课程。革新部门直属总经理，制定公司革新计划，支持所有部门的革新活动。公司不断进行黑带、绿带等的培养认证，经常组织革新发表会，每年对革新成果进行大张旗鼓的表彰和优厚奖赏（包括夫妻相伴一周旅游等）。,港资南太公司为听懂大客户的“语言”
9、而狠推六西格玛,港资南太（深圳）公司六西格玛经理也介绍了南太推行六西格玛的经验。他介绍南太被数字商业时代评为2006年中国科技100强第六名。该经理主要介绍南太为什么要推行六西格玛的心路历程：从大处说是因为南太有强烈的向世界级优秀企业学习的愿望。公司决策层思考的是怎样使五年之后的南太有“新变化”。“而五年之后的变化要从现在变革开始”。他们认为：南太要成为世界级企业目前还不需要有太多创新，“只要引进世界级企业管理经验就行了”，现在三星、GE等公司都在采用六西格玛，为什么南太就不能采用这种方法呢？从小处说是南太面临的很多问题，促使他们重视六西格玛。他们经常发现在与大客户的沟通过程中听不懂客户的“语
10、言”，回答不了客户的问题。“客户公司从一些数据中一针见血地看出我们很多问题，而我们不懂”，一了解原来客户采用的是六西格玛中的一些统计工具和语言。如果我们不了解和使用六西格玛就无法与客户沟通！,而公司发展到今天无论是高层还是中层都面临很多的困惑。高层的困惑是：客户对品质的要求不是看合格率，而是要通过六西格玛统计方法去证明你的品质会越来越好，会越来越稳定；对价格要求是越来越低；交货期是要求越来越短；服务是越来越好（常常是4个小时就要解决）；产品寿命是越来越短，基本是小批量生产。中层管理干部面临的困惑是：过去推行的一些改进方法，如QC等控制活动、让员工小心作业降低不良率等等都不再产生多大效果；问题不
11、断解决又不断发生；员工有各自解决问题的套路，于是经常发生争吵；问题原因得不到确认；只看好品与废品的比率，不看数据的分布与趋势；部门存在壁垒，沟通合作存在明显障碍；关键绩效指标缺乏管理或没有改变；员工自我满足感很强，没有改善欲望等等。而现在通过推进六西格玛活动，这些问题都逐步得到了解决。,创造世界第一的深圳三星视界，连在食堂也推行六西格玛,深圳三星视界公司革新部门长也介绍了其成功推行革新活动的经验。这家位于福田区的企业只有1700多员工，年销售额达6亿美金！今年10月该公司获得韩国生产性大奖-国务总理奖！这是韩国首次将国内奖颁发给海外法人企业。韩国媒体进行了大量报道。深圳市企业协会会长吴井田先生参观该企业后对该企业赞不绝口。三星视界从1997年开始，已经展开了四个阶段的六西格玛活动，公司提出的口号是“经营=革新=六西格玛”。可见其对六西格玛的重视。他们不断设立革新目标，开展日、周、月、挑战活动。而他们的六西格玛活动，不仅在生产现场推行，连在食堂也推行，且公司总裁亲自参与食堂的六西格玛活动。公司每月召开革新事例发表会，对优秀事例进行展示及颁奖激励。每年召开六西格玛推进表彰大会。公司的各种革新活动丰富多彩，琳琅满目，整个公司充满了激情，战斗力！从而实现 了其世界第一位的制造指标、效率和竞争力！,
