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1、啤酒渠道实战录销售与市场2000 年第六期， 2000作者: 谢强， 访问人数: 2620中国五大啤酒企业之一的 S 啤酒集团有限责任公司（以下简称“S ”啤） ，作为股票上市的国有大型企业，资本雄厚，长期占据西南啤酒市场的霸主位置。B 啤集团（以下简称“B 啤” ） ，曾是 S 啤的分厂，脱离 S 啤后，靠灵活的机制，近几年飞速发展，已具有了相当的实力。双方技改工程均已完成，竞争的战火燃遍了成渝两地。 内江市地处成渝线中段，既在成渝行政区域交界处，又辐射泸州、自贡、宜宾等川内重地，还处在普通啤酒 200 公里有效销售半径的临界点上，战略意义不言而喻。 以往内江啤酒的销售渠道几乎如出一辙： 终
2、端控制量一批商不足 2%，二级批发，三级批发几乎各占一半。各品牌选择的一批商可能不同，但二批、三批、终端几乎是一致的。 内江啤酒市场经过几年混战，S 啤、B 啤占领了绝大部分市场， S 啤略好于 B 啤。1997 年 B 啤收购了内江奥林啤酒厂，次年技改工程完成后，利用天时、地利、人和向 过以往的一批商，直接与内江市区二批商签订合同。由于直接控制二批商，既较好地掌握了终端，又有利益来源（一批商利润）用于奖励客户，充分调动了经销商的积极性。 啤的终端市场份额大幅上升。益活动迅速提升了 B 啤的品牌形象。面对 B 啤咄咄逼人的攻势，由于种种原因，S 啤未能采取措施，而是寄希望于 S 啤良好的品牌形
3、象，幻想对手的促销结束后，市场会反弹。当 B 啤的市场份额上升至 80%时，终端的强劲促销虽然取消了，但仍有适量的促销，而且二批商被拉入了 B 啤销售联盟只经销 B 啤系列品牌的商家，年终会得到 3000的奖励。 80%以上的市场份额、优厚的价差及奖金，谁会不心动？这一招彻底击碎了 S 啤的幻想。由于二批商联系抵制，而且几乎都欠着 S 啤一批商的货款（S 啤一批商也欠 S 啤不少货款），S 啤市场份额日趋下降，货款风险也随之增大。如何才能解套呢？ S 啤销售处处长三赴内江，经过高层领导研究，最后制定了建立直销配送中心的方案： 啤内江销售公司的直销配送中心，内江市区的 S 啤业务由该中心负责；端
4、相连的销售网络；入股在直销配送中心。这一举措迅速起到了立竿见影的作用，S 啤的市场份额也由 10%上升至 30%。 B 啤立即作出反应，把三批商也拉入其联盟，每月给予 100奖金。S 啤避其锋芒，采取“你拉一个，我扶一个”的策略，B 啤挖走了三批商的片区，S 啤立刻重新选定客户，将其扶持起来，甚至物色了“第二替补”、“第三替补”。结果，B 啤支出的资金越来越多，内江的啤酒经营户也越来越多。在这场渠道大战中，S 啤损失不大，B 啤却在“奖金发得越多，矛盾引来越多”的怪圈中越陷越深。 笔者有幸参与了这场大战，既为 S 啤集团拱手让出大好河山感到可惜甚至不可理解，也对 B 啤的经营方式深感困惑。首先，只要有消费需求存在，就有商品出现，有商品就有流通。通过滥发奖金封锁某品牌，似乎太幼稚。现在的消费市场是个性化的市场，一枝独秀早已成为历史。其次，把内江市的啤酒经营户都拉入其专销联盟，潜在的啤酒经营户你能阻止他们发展起来吗？只要有价差存在，只要啤酒经营利润高于其它行业，涌入的经营者、资金会更多，这是市场杠杆在起调节作用。 笔者认为 2000 年 B 啤与 S 啤与的渠道大战的焦点将会在终端，那将是一场更加残酷的消耗战。同时笔者也希望两方的竞争是有序的、理性的、公平的、较高层次的。毕竟竞争的目的是为了促进相互发展、相互完善，从而提高中国企业的综合竞争能力。
