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1、Quality & Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网 Http：/ E-MAIL：,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。,3,德信诚激励与绩效管理,4,绩效管理,绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作
2、过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。,5,绩效管理如何为企业 带来竞争优势？,6,一、为什么员工的表现不尽人意？,7,一、为什么员工的表现不尽人意？,8,一、为什么员工的表现不尽人意？,9,一、为什么员工的表现不尽人意？,10,一、为什么员工的表现不尽人意？,3、预防性管理设计一个好的绩效管理系统,把这些隐患扼杀在摇篮里.,11,二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争 优势,1、绩效管理带给企业的六大竞争优势,提高工作效率,作出正确的雇佣决策,降低员工流失率,发现企业中存在的问题,做好人力资源规划,改善上级和员工间的沟通,12,2
3、、绩效管理系统的益处（1）对个人的利益Benefits to Individual认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈激励性导向性,二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争 优势,13,3、绩效管理系统的益处（1）对个人的利益Benefits to Individual参与目标设定的机会讨论员工的观点及抱怨的机会讨论、计划员工发展及职业生涯的机会理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争 优势,14,二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争 优势,3、绩效管理系统的益处（2）对经理的利益Benefits to Manager对管理方式的反馈改进团队表现对团队计划及目标的投入
4、对团队成员更好的理解更好的利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势,15,二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争 优势,3、绩效管理系统的益（1）对公司的利益Benefits to Company不断改进学习减免不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励及留住表现最好的员工,16,绩效管理与企业营运,企业良性营运的条件 企业良性运营需要正确方向企业需要进行战略规划，形成企业的共同愿景 企业良性运营需要动力支持通过设定目标，将战略规划具体化 企业良性运营须形成正反馈机制建立企业的绩效管理体系，不断推动企业的成长，形成正反馈机制。,战略 规划,目标 设定,绩效 管理,企业营运,绩效管理系统是企
5、业管理中的中心环节，是推动企业成长的“引擎”，没有建立绩效管理系统或没有完善的绩效管理系统，就无法激发起企业员工的工作热情与创造性，最终将使企业走向衰落，或失去成长机会。,17,绩效管理系统,目标管理/目标设定与分解 组织设计/流程设计/岗位分析为什么？ 职责细化/岗位描述做什么？ 关键指标工作的标准是什么？ 绩效评估与反馈做得怎么样？ 评估结果运用激励,18,岗位责任体系框架,岗位职责描述 岗位绩效考核,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效考核,19,岗位责任体系的主要内容,目标 就是要做到什么程度,职责 就是要做什么,考核 就是评价目标完成情况考核包括： 部门绩效考核 个人
6、绩效考核,20,目标管理,1954年，比德得鲁克 管理的实践 提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年，道格拉斯麦格雷戈在企业中人的因素 提出“综合与自我调整”自上而下制定管理目标 1961年，乔治奥迪奥恩 管理目标的制定 提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价他的每一个成员的贡献”,21,目标管理的威力,2000年统计,22,目标管理的工作流程,制定目标 （期限和数值标准）,目标分解 及分层下达,检查实施结果及奖惩,分层 实施控制,信息反馈及处理（异常控制和调
7、整）,23,制定目标的步骤,总经理根据长期发展战略，参考有关数据，制定并公布公司的年度目标； 各部门部长根据年度总目标制定并公布部门目标； 基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标； 员工根据所属单位目标制定个人目标； 将全公司所制定的各级目标绘制成目标体系图。,24,如何设定目标？,1、SMART的概念,S,Specific,特定的,即目标必须是特指。,M,Measurable,可衡量的,即目标必须量化。,A,Attainable,可达成的,即目标必须是双方同意的。,R,Realistic,现实的,即目标必须是可实现的。,T,Time-bound,有时限的,即目标必须是有时间限制的。,2
8、5,如何设定SMART？,2、新员工目标设定(新员工的心态),26,有效的目標,在三个月内减低对客户 服务反应周期时间百分 之三十,表達出一個成果,具體的,可衡量的,有挑戰性和可達到,時間性,SPM-2-21,27,目标设定举例,目标应有具体数据、时间或绩效，且能表示目标的含义 例1控制破包率低于0.2% 例2控制修理费用，全年不超过8万元。,例3是工作目标， 例4是工作目的，不宜列为目标,文字太长，可以修正为：“全年度办理员工在职训练10次”,28,目标设定举例,质量要求是生产的必要条件，可在工作计划中说明， 本例可修正为：“每日生产吸尘器5000台以上”,在短时间完成与不需努力即可达到的工
9、作，不宜列为目标,29,岗 位 描 述,岗 位 设 计,岗 位 绩 效 考 核,30,部门职责细化,关键工作支持部门绩效指标 所有工作形成闭环且保证持续改进 所有环节责任到人 所有环节职责清晰、标准明确、绩效指标符合SMART原则 例：一生产部门职责细化表,31,岗位职责描述与绩效评估,保障岗位取得良好的绩效,岗位绩效考核,岗位职责描述,确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺/优化业务流程,32,岗 位 描 述,岗 位 设 计,岗 位 绩 效 考 核,岗位设计起因 岗位设计流程,33,业务变化,流程不顺,业务量不均衡,岗位设计,岗位设计起因,34,岗位设计流程,理顺优化业务/ 工作流程
10、,明确工作内容,平衡岗位间业务量,35,工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作,起点,终点,岗位1,岗位2,提高效率,理顺流程-分清流程节点,36,界定流程节点-明确工作内容,起点,终点,岗位1,岗位2,职责 1 2 3,职责 1 2 3,清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏,37,平衡流程节点-岗位工作量,起点,终点,在流程点上设立一个岗是否可以了？（能否合并或替代） 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？,发挥各岗位潜能 提高工作质量,38,岗 位 描 述,岗 位 设 计,岗 位 绩 效 评 估,岗位说明书 岗位说明书内容概述
11、（模版） 岗位说明书的作用,39,工作说明书范例,40,岗位说明书的作用, 招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准；,41,岗 位 描 述,岗 位 设 计,岗 位 绩 效 考 核,管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做,42,管理经验共享,“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）,考核的出发点：推进MBO-目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量进行评价。 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进度，不断优化工作质量与效果。,43,绩效考核是什么,公司按照年度部门业务目标和部
12、门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。,44,公司整体绩效的提升,为什么要绩效考核？,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,提升员工 工作水平,明确部门 与员工的 工作导向,给与员工 与其贡献 相应的激 励,保障组织 有效运行,45,46,问题测试,47,困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法,48,一、员工为什么要离职？,1、企业竞争优势发掘和留住人才,49,一、员工为什么要离职？,2、提高竞争优势的人力资源管理实践,50,一、员工为什么要离职？,3、员工离职的两大因素（1）一线经理导致员工离职（2）绩效考核系统不合理,5
13、1,二、绩效考核为什么烦？,52,绩效考核流程,53,一、绩效考核的大流程,1、什么是“大流程”？当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么。 这一过程称为“大流程”。,54,一、绩效考核的大流程,2、大流程的步骤,获取对该系统的支持,选择适当的评估工具,选择评定者,确定评估的时间安排,保证评估公平,55,二、绩效考核的小流程,制定标准 1,记录绩效 2,根据标准进行反馈 3,结果的运用 4,56,绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工,57,一、HR和直线经理的角色分工,1、人力资源部同直线经理之间的矛盾,经理指南,58,一、H
14、R和直线经理的角色分工,2、人力资源管理部（HR）的角色分工,HR,开发绩效考核系统,为评估者及被评估者提供培训,监督和评价该体系的实施,参与考评结果的运用,59,一、HR和直线经理的角色分工,3、直线经理的角色分工,直线经理,设定绩效目标,提供绩效反馈,填写评分,参与结果的运用,向人力资源部提供反馈,60,二、绩效考核培训的策划及实施,1、经理培训“模块制”举例：一个培训课程分为三天，但分为一个星期一天，即三个星期上完培训课程。每天讲不同的内容，不同的模块，这样的培训，称“模块制”。,61,二、绩效考核培训的策划及实施,2、经理培训的实施救火队员美国总统一线经理和直线经理注：勿把培训当作赶场
15、，应注重实效。,62,三、绩效考核的三大类型,1、品质主导型（1）评估以这个员工的品质为主导。（2）员工品质主要包括：忠诚度、责任心、上进心、诚实守信等。（3）部门经理应树立的观念：品质虽跟效果不直接挂钩但对企业的影响却大。,63,人才分类,人财有能力，有意愿 人才有能力，无意愿 人材有意愿，无能力 人裁无能力，无意愿,64,三、绩效考核的三大类型,2、行为主导型（1）强调的是过程。（2）“猫抓老鼠”,65,三、绩效考核的三大类型,3、效果主导型强调结果(成绩)让其他员工心悦诚服。(小张的故事),66,常用的绩效考评方法,67,一、雇员比较系统,排序法,平行法,硬性分布法,68,一、雇员比较系统,1、排序法（Ranking Method）,69,一、雇员比较系统,2、平行比较法（Paired Comparison Method）,考查对象,比较对象,70,一、雇员比较系统,3、硬性分布法（Forced Distribution Method）,71,一、雇员比较系统,4、雇员比较系统的优缺点,72,二、尺度评价表法 Raging Scale Method,
