《卢渊源教授及时生产与临界生产》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卢渊源教授及时生产与临界生产（65页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第十章 卢渊源教授及时生产与临界生产,指导老师： 组员： 8942809 刘勇志9145306 吴雅慧9145302 刘美蓉9141672 李明贤,博学教育），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),2,大纲,及时生产系统逻辑 刘勇志日本式生产力实行JIT的必备条件. 吴雅慧服务业JIT. 刘美蓉个案讨论 李明贤,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),3,JIT的发展背景,生产方式的演化 1900年代以前：手工生产 1910标准零件、大量生产、销售标准化产品 1914 亨利福特发明大量生产式的装配生产导向 1920
2、1979年代：大量生产(Ford) 丰田汽车的大野耐一(Taichi Ohno)已有及时的生产概念（超级市场的启示） 1970年代：临界生产(Toyota) 为丰田度过能源危机,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),4,及时生产系统的逻辑,使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得到高产量的整合活动,不生产不需要的东西 高质量、坚强的供应商关系 稳定、可预测的最终产品需求,Pull,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),5,及时生产系统,大及时生产系统（big JIT） 又称临界生产系统 lean p
3、roduction 作业管理的哲学 寻求消除在生产系统中各方面的浪费 人际关系 供应商关系 科技 及材料与库存管理等等 小及时生产系统（little JIT） 产品库存排程 何处或何时需提供服务的资源,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),6,日本式生产力,二次大战后，日本国家目标：透过工业化达成充分就业。 日本通产省选择特定产品领域（例如汽车组装和消费性电子产品），采取主宰市场的策略 利用输入技术来改善国家的竞争态势 避免昂贵的 R&D 与相关风险 集中心力提高生产力、质量、可靠度、降低成本 两大中心哲学 消除浪费 对人的尊重,博学教育m），提
4、供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),7,消除浪费,Fujio Cho 丰田副社长对浪费的定义： 超过生产所需的基本设备、材料、零件及人工的任何东西。 七种应消除的浪费 制造过多、待工待料、搬运、库存、加工本身、动作、制造不合格品 这种哲学观没有超量生产，也没有安全存量,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),8,消除浪费的七个手法：,专业工厂的网络 群组技术 源头的质量 及时生产 稳定的生产负荷 广告牌生产管制系统 最小的生产设定时间,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下
5、载),9,专业工厂的网络,建立小型的专业工厂 301000人 不是大型的垂直整合生产设施 大型作业和官僚体系很难管理,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),10,群组技术,将零件、机器群组在一起 代替工作要在不同部门的专业员工间移转一种浪费，参看图表10.2 消除不同作业间的搬运及等候时间 降低库存及所需的员工数 员工必须弹性地操做数种机器及制程多能工,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),11,图表 10.2 群组技术生产单元,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理
6、培训资料下载),12,源头的质量,第一次就做对 发生错误时立即停止制程或装配线 员工是自己的检验员，对自己的产出质量负责 员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解决,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),13,及时生产,有需求时，生产所需物件且不超额生产 典型应用在重复性制造 及时生产的理念下： 批量大小是一 典型批量：一天生产量的十分之一 供应商一天送货数次 效益 存货投资缩小、前置时间缩短 公司对需求变动可以更快反应 质量问题亦可浮现 JIT暴露隐藏于过量库存和员工中的问题，图表10.4,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/
7、 (海量营销管理培训资料下载),14,图表 10.4 存货隐藏的问题,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),15,均衡生产负荷,平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动 最终组装产生变动时，变动会经由生产线及供应链扩大 消除问题的方法：生产计划尽可能地小幅调整，使产出率固定 藉由每日生产少量、相同的产品组合来达成以不同的产品组合来反应需求的变动，如图表10.5(丰田混合形式生产循环）周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源仅生产每天所需的数量 JIT努力达成依据排程、成本和数量生产,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量
8、营销管理培训资料下载),16,广告牌系统,使用讯号装置来控制及时生产流量 Kanban指讯号或指示卡 容器可用来代替卡片 广告牌拖曳系统 生产或供应零件的授权来自下游作业，图表10.6 员工依排程生产但执行时根据广告牌,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),17,其他形式的广告牌 物料箱(库存量的调整依据物料箱数量的增减） 地上或桌上划上置物方块 彩色的高尔夫球（川崎引擎厂）：置于通往供应厂的导管内，通知另一作业员该生产什么零件 广告牌拉式生产也可用于生产工厂之间、制造厂与外部供应商之间,广告牌系统(contd.),博学教育m），提供海量管理资料
9、免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),18,决定广告牌的数目,建立广告牌系统时，需要找出适当组数取用和生产广告牌组 广告牌数目表生产者与使用者间流动的物料箱数在制品数量 每一物料箱表生产最小批量 广告牌数为：,其中 k = 广告牌数目D = 平均需求量L = 前置时间,S = 安全存量（前置时间之需求百分比） D = 物料箱的容量,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),19,主要生产排气管 利用广告牌系统管理废气转化器的加工生产 废气转化器加工批量10件 4小时内供应任何种类废气转化器 组装排气管8件/hr 安全存量为库存的10
10、%，以应付制程的变异 需要多少广告牌数？ Ans:,决定广告牌的数目范例：Arvin汽车零件公司,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),20,最小的生产设定时间,小批量为常态 机器设定必须能迅速完成 才能达成混线生产 为缩减设定时间，设定分为 内部设定作业：必须在机器停止运转时执行 外部设定作业：可在机器运转下执行,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),21,对人的尊重,传统终身雇用制、分红 日本的工会隶属公司，有助于与管理者的合作关系 员工是资产，不是机器。无聊或例行工作以自动化和机器人取代，员工
11、则专注于重要的改善工作 承包商网络伙伴关系 零件的单一来源供应商 基层管理 (bottom-round management) 尽可能在低管理阶层做成一致的决策决策过程是缓慢的 在日本小型、专业的工厂是有效能的 品管圈 (Quality Circles) 发觉问题的解答并且与管理者分享,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,实行JIT的必备条件,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),23,实施JIT之必备条件,JIT布置及流程设计 预防保养 (Preventive Maintenance) JIT应用于生产线流程 JIT应用于订单生产 全面质
12、量管制 稳定排程 与供应商合作,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),24,1. 设计流程.作业连接.平衡工作站产能.流程取代.强调预防保养.减小披量.减少设定/转换时间,7. 改善生产设计.标准生产规划.标准化及减少零件数量.配合生产设计的制程设计.质量期望,2. 全面质量控制.员工负责.衡量：SQC.加强承诺.永不失败法.自动检查,3. 稳定排程.平准式排程.低利用产能.建立冻结视窗,6. 更降低存货.寻找其他领域.储存.运送.旋转盘输送带,5. 与厂商协力.减少箝制时间.频繁送货.使用需求项目.质量期望,4. 广告牌拉曳.需求拉曳.回冲.减
13、小批量,同步解决问题.归根究底.永久解决.团队方法 直线及专家负责.持续教育 绩效评估.强调改善.追踪趋势,图表10.8 如何达成JIT生产,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),25,JIT布置及流程设计 以整体的角度，将内部及外部物流系统与布置连结 确保平衡的工作流程且在制品库存最小化 以拖曳式生产系统来连结作业，平衡产能 预防保养 确保流程不被当机或故障设备所中断,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),26,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),27,JIT应用于生产线流程,以简单拖曳式生产系统来连结作业,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),28,JIT应用于订单生产 焦点在产品流程 订单生产为少量多样 如果需求稳定，则可使生产成为重复制造 需求是由产品流程的下制程产生（内部顾客） 而不是由最终使用者产生（经销商或个人购买者）,博学教育m），提供海量管理资料免费下载！,http:/ (海量营销管理培训资料下载),
