[管理学]人力资源管理2

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1、第2章 人力资源管理的发展趋势,一、劳动力的变化,人力资源管理正遭受到前所未有的来自经济全球化、信息网络化、人口老龄化、教育投资大众化、工作方式在家化、社会知识化、人口城市化、顾客的力量、投资者的力量、组织发展的速度与变革的力量等的挑战和冲击。,开篇之言,一、劳动力的变化,二、高绩效工作系统,三、以战略为核心,五、劳动关系的变化,四、人力资源管理中的技术变化,第2章 学习内容,一、劳动力的变化,人口老龄化 劳动力多元化 劳动者技能欠缺,一、劳动力的变化,1. 人口老龄化-标准 联合国认为，如果一个国家60岁以上老年人口达到总人口数的10%或者65岁以上老年人口占人口总数的7%以上，那么这个国家

2、就属于人口老龄化国家。,一、劳动力的变化,1.人口老龄化-全球的现状 2000年至今，全球65岁以上人口已经增加了23，这一速度是同期全球人口增速的两倍多。 目前，德国、意大利、日本、摩纳哥是世界上人口老龄化最显著的国家，65岁以上人口占这些国家总人口的比例已经达到20以上。 根据美国研究者的预测，到2050年，欧洲仍将是世界上人口构成最“显老”的地区，65岁以上人口的比例将达到29，拉美和撒哈拉以南非洲地区的这一比例分别为18和5。,一、劳动力的变化,1. 人口老龄化-日本的现状日本07年版老龄社会白皮书显示，至06年10月1日，日本人口为1.2777亿，老年人口为2660万。是人口3000

3、万以上的37个国家当中，比例最高的一个，是全球排名第一的老龄化国家。,一、劳动力的变化,1. 人口老龄化-美国的现状美国目前约有3900万65岁以上的人口，约占美国总人口的13，随着该国婴儿潮时期（1946年至20世纪60年代初）出生的人群逐渐步入老年，到2030年，美国将有五分之一的人是65岁以上的老年人，多个州的岁以上老年人数将超过岁以下年轻人。,一、劳动力的变化,1. 人口老龄化-中国的现状我国第五次人口普查表明，2000年我国65岁以上老年人口已达到8811万人，占人口总数的6.96%，我们已经接近老龄化国家。 2005年底全国1%人口抽样显示，我国总人口数达到130756万人，其中6

4、5岁以上人口达到10055万人，占总人口数的7.7%。从数据可以推断，我国已经真正成为人口老龄化国家。,一、劳动力的变化,1. 人口老龄化-带来的变化不同年龄劳动者分布的变化（退休年龄） 价值观的变化（自我实现、工作责任心） 工作需求的变化（更稳定的工作环境、更多的福利保障、更弹性的工作时间）,一、劳动力的变化,2. 劳动力多元化 女性、少数民族、种族劳动力进入劳动力市场的速度加快。劳动者多样性的增加，向雇主提出了挑战： 招募过程中提供平等竞争机会 培训计划多样性 组织文化多样性,一、劳动力的变化,3. 劳动者技能的欠缺 新兴技术人才缺乏 人事部中国人才报告预测，2010年，我国专业技术人才供

5、需缺口为1746万-2665万人，其中，第一产业缺口为2115万-2243万人，第二产业为11728万12666万人第三产业为31707万34217万人新兴产业为4146万4408万人。 与“十五”中期（2003）相比，人才总量缺口为2618万2968万人，第一、二、三产业和新兴产业缺口分别52万648万、3529万4467万、8645万11155万、862万1124万。 学校教育与社会需求的脱节,二、高绩效工作系统,高绩效工作系统是近年来流行于西方企业管理界的一个热门话题，指“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统 ” 在当今高度复杂、持续变化的环境中

6、，企业人力资源是提升企业竞争力，维护企业竞争优势的重要源泉。高绩效工作系统蕴涵的理论假设是：组织善待自己的成员，员工会改变工作态度，并不断增加满意感和承诺度，而这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善,二、高绩效工作系统,1.依赖知识型员工 2.对雇员授权 3.培养团队工作精神,二、高绩效工作系统,1.依赖知识型员工 “知识型员工”是美国学者彼得德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。” 企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体知识型员工来实现。,知识型员工的心里和行为特点,具有相应的专业特长和较高的个人素质 具

7、有实现自我价值的强烈愿望 高度重视成就激励和精神激励 具有很高的创造性和自主性 强烈的个性及对权势的蔑视 工作过程难以实行监督控制 工作成果不易加以直接测量和评价 工作选择的高流动性,知识型员工的激励原则,目标结合原则 物质激励和精神激励相结合的原则 引导性原则 合理性原则 明确性原则 时效性原则 正激励与负激励相结合的原则 按需激励原则,知识型员工的管理,坚持以人为本，尊重“人性“ 充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感 不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格 薪酬战略给知识型员工“通电“ 让培训给知识型员工“充电“,二、高绩效工作系统,2.对雇员的授权 赋予雇员责任和权力，使他们做

8、出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 授权之前要确定授权的范围 授权形式要正规 授权后要加强监控 授权过程中要注意每个下属的机会均等 注意不要出现不完整的授权,二、高绩效工作系统,3.培养团队工作精神,非洲草原上的故事,二、高绩效工作系统,3.培养团队工作精神,思 考,为什么这么大型的动物会怕小小的蚂蚁？,启 示,团队的力量是非常强大的。团队的力量不在于个体的能力有多强，而在于团队成员能否拧成一股绳，抱成一团，形成较强的凝聚力,二、高绩效工作系统,3.培养团队工作精神目前，团队已成为组织工作活动的最有效的方式，在小型公司或大型公司的事业部门，可以把团队结构作为整个组织形式。团队的作用主

9、要表现在： 1）增进沟通，更有效地激励员工，是组织提高运行效率的可行方式 2）提高员工满意度，促进对共同目标的承诺 3）促进员工多才多艺，有助于组织更好地利用员工的才能 4）员工参与决策过程，可以增加组织的民主气氛 5）团队打破了传统部门界限，可以快速组合、重组和分散，比传统部门结构更灵活、应对情势变化,二、高绩效工作系统,3.培养团队工作精神团队类型：问题解决型团队,核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等,成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议，成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动,二、高绩效工作系统,3.培养团队工作精神团队类型：自我管理型团队,10-

10、15人组成,队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作,计划和安排日程；给各成员分配工作任务；总体把握工作步调；做出操作层面的决策；对出现的问题采取措施,二、高绩效工作系统,3.培养团队工作精神团队类型：多功能型团队,由来自同一等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题,二、高绩效工作系统,3.培养团队工作精神 团队类型：虚拟团队是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队,优势 1）可以更充分地利用员工和技术专家 2）能够获取和留住团队工作所需要的最优秀人才 3）缩短组织信息交流、沟通所用的时间 4）减少办公空间，降

11、低各项费用 5）公司可以提供24小时服务，有助于随时做出快速反应，增加组织灵活性和柔性 6）由于工作界限的打破，工作的挑选余地更大 7）环保方面的益处,工作设计,团队构成,外界条件,过程,自主权 技能多样性 任务统一性 任务重要性,共同目的；具体目标 团队功效 冲突水平与社会惰化,充分的资源 领导；信任的气氛 绩效评估与奖励体系,能力；人格特点 角色及多样化； 团队规模；灵活性 对团队工作的偏爱,高 绩 效 团 队,1、 唯一不变的是变化马云 马云生与杭州，毕业于杭州师院。毕业后在杭州电子工学院教授英语，1992年成立了海博翻译社。1995年，在西雅图马云第一次接触到互联网，看到阿里巴巴的“山

12、洞”。1999年3月创立阿里巴巴网站，至此开始了传奇般的互联网神化。 马云被著名的“世界经济论坛”选为“未来领袖”，被美国亚洲商业协会选为“商业领袖”，是50年来第一位成为福布斯杂志封面人物的中国企业家,阿里巴巴（中国）网络技术有限公司的高绩效团队,2、 只要是能够用钱解决的问题，都是小问题蔡崇信 生于台湾，7岁去美国，是耶鲁大学法学博士。1999年蔡崇信以瑞典著名投资公司INVESTER AB副总裁的身份到杭州队阿里巴巴进行考察，在去美国的飞机上，他对马云说想加盟阿里巴巴。 最终，蔡崇信带来了500万美金的投资，主持成立了阿里巴巴设在香港的总部，负责国际市场推广、业务拓展及公司财务运作。,阿

13、里巴巴（中国）网络技术有限公司的高绩效团队,3、 只要是能够用技术解决的问题，都是小问题吴炯 生于上海，曾就读于上海交通大学，1989年毕业于密歇根大学，获计算机科学学士学位。2000年加盟阿里巴巴。此前于1996年加入雅虎公司，并主持公司搜索引擎和电子商务技术的开发。是雅虎搜索引擎及其许多应用技术的首席设计师。1999年，作为唯一发明人，吴炯获得美国授予的搜索引擎核心技术专利,阿里巴巴（中国）网络技术有限公司的高绩效团队,4、 今天最高是明天最低关明生 出生于香港，1965-1969年就读于英国剑桥郡工业学院，获得学士学位，并获得伦敦商学院的科学学硕士学位。在国际企业管理领域有25年经验，曾

14、在通用电气公司工作15年，历任要职，在业务开发、销售、市场、合资企业和国家级分公司管理方面卓有建树。 2001年加盟阿里巴巴，在他的协助下，与马云一起做了三件大事延安整风运动，抗日军政大学、南泥湾开荒，进而形成了使阿里巴巴团队在网络泡沫中奇迹般活下来的九条价值观：客户第一、群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注,阿里巴巴（中国）网络技术有限公司的高绩效团队,三、以战略为核心,今天，越来越多的企业开始把人力资源管理当成是支持公司战略的一种方式，人力资源管理专家已经成为其他管理者的战略伙伴，这意味着他们要利用自己在企业和人力资源方面的知识，帮助组织制定战略，并使人力资源管理和实践与

15、这些战略协调一致。,Diagram,三、以战略为核心,流程再造,三、以战略为核心,1.高质量标准 为了在今天的经济体系中竞争，公司必须提供高质量的产品和服务。如果公司没有坚持质量标准，那么他在向经销商、供应商或顾客销售产品或服务的时候就会遇到困难。所以，许多组织采用了全面质量管理 方法和流程的设计是为了满足内外部顾客的需求 组织中的每个员工都需要接受质量培训 在设计产品或服务的时候就充分考虑质量问题 促进与经销商、供销商和顾客的合作以提高质量和降低成本 管理者根据基于数据的信息反馈来衡量取得的进步,三、以战略为核心,2.兼并和收购 并购是企业扩大经营、降低成本、增强自身竞争力、实现更大利润的重

16、要手段。在目前全球经济一体化的形势下,一些跨国公司不断地掀起并购浪潮。美国并购专家约瑟夫克拉林格的研究表明，只有大约35%的兼并和收购能够达到预定目标，其中人力资本因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一,企业并购中人力资源管理遵循的原则,并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购对人力资本所产生的“地震” 人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配 企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序 在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合,三、以战略为核心,3.裁员 裁员，一个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题。不论在什么时间、什么场合，提到裁员的问题，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一个重要问题。裁员的动因一般可分为三种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。 经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经压力 结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员 优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要员工的行为。,