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1、用友项目管理沙盘之项目管理中的策略和事件应对,ERP咨询实施管理部,第一部分 课程介绍,第二部分 沙盘运营导引,第三部分 走进沙盘,第四部分 回顾与思考,培训教程提纲,课程目标,这个课程是：通过项目亲身体验，管控项目的条件与环境： 决策层的承诺 项目组的素质与能力 客户人员的准备程度 ,这个课程不是：项目管理的理论知识，PMP的介绍 PM九大领域的细节描述 项目的规划、风险 产品与技术问题，如服务器崩溃、效率,如何站在客户角度，理解客户项目？,如何通过项目模拟，掌握实施方法？,如何应对多种场景，发挥角色作用？,怎样全面提升项目组织的项目管理能力？,你应该可以找到以下问题的答案,什么是ERP项目
2、的项目成功？,31% 的IT项目尚未完成便已取消 53% 的IT项目虽已完成，但难尽人意。 成本平均超额189% 时间平均超额222%只有 16% 的项目是遵照预定范围，在预算内准时完成的。,Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果。,时间,常见的经历,回头来看，项目似乎跟先前看到的大不一样。为什么会这样？,项目没有成功的原因！,项目成功 客户的预期效益（价值）最大化！,项目 失败,最差的项目：糟糕的目标、不当的执行、漠不关心的最终用户,失败 要素 界定,目标定义偏差 项目期望过高,需求缺乏管理 流程过于理想,组织出现问题 项目组有变动,项目成功模式
3、（2Win-3S模式）,客户方满意：项目主要利益相关者满意项目的执行过程； 决策层 符合企业的发展战略与战略规划； 项目组 梳理企业业务核心业务流程，完成企业的流程改进； 最终用户 满足操作层面的功能、性能要求；实施方满意：团队在一定时间/费用/预算/资源交付的可满足客户需求的实施产品； 进度在规定的时间完成既定的任务； 成本成本控制在批准的预算范围之内； 质量项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求；,（控制板路线图风险&问题）沟通,项目组,客户方,实施方,项目基本情况描述主要角色,ERP的项目主要角色在企业中发挥的权重决定了整个项目的工作侧重点。项目干系人（stakeholders）：项
4、目的利害关系者是指直接参与项目、或者对项目能施加影响、或者项目的结果 会对其产生正面（负面）影响的个人或组织。 项目管理的一个关键任务是正确识别每一个利益相关者的真正期望,最终用户,项目组,决策层,三个主要项目相关方对项目成功起着决定性作用！,项目基本情况描述项目成功！,将根据三个要素，衡量每个项目经理的项目管理绩效项目成功考核标准： 质量：是影响项目质量因素的累计评价结果； 成本：不仅包括直接的费用，最重要的是包括按照实施人天计算的总成本。 进度：按照既定的,质量（初始20个单位）,成本 （直接项目成本，预留 30个单位的资金）,时间 （项目进度，预留 10个单位的时间）,商业价值用百分比来
5、计算和衡量，是3个主要项目相关方的绩效水平及的满意程度。是以下几个因素的函数： 决策层的参与、关注和满意度； 项目组的能力； 最终用户的实施和应用；,例如： 项目决策层的绩效 80% 项目组的绩效 80% 最终用户的绩效 80% 商业价值 51%,项目运作方法介绍,你所拥有的“资源” 12 个 “资源”：特指时间、精力、关注度。 用“资源”来应对项目中所出现的事件。 所用的“资源”将直接影响项目的时间、成本、质量。,阶段重点,阶段目标,阶段任务,里程碑,交付物,关键因素,本阶段重点要解决什么？ 本阶段的工作内容和重要事项？,决策层、项目组、最终用户三者在此阶段的对项目的重要程度？,要保证领导委
6、员会、项目组、最终用户的满意度，你可以做哪些事情？,本阶段的交付成果？,本阶段的里程碑？,第一部分 课程介绍,第二部分 沙盘运营导引,第三部分 走进沙盘,第四部分 回顾与思考,培训教程提纲,欢迎光临项目,情形是这样的： 课程全程模拟一个实际发生企业中的ERP项目。几年前，该公司经历了一段混乱时期，现在正在恢复中，去年公司感觉其原有的管理信息系统已经不能适应业务的需要，于是决定在整个企业范围内实施这个新的ERP信息系统项目，项目开始之初大家都为此兴奋，企业高层也给予了相当重视，但是当解决方案被执行后，人们感到一定程度的失望。最常见的评价是：“这真的是我想要的吗？ 你们的任务是： 项目重现：如果你
7、们组成项目团队，并面临这些问题，你们会怎么做？,资源的定义,假定 你们拥有一定量的“时间与精力”，可用来处理所出现的问题。 我们用称为“资源”的单位对其加以衡量。 何谓资源 讨论问题、规划活动并就如何采取行动作出决策所花费的时间与精力。 什么不是资源 实施行动所花费的时间与成本。,谁是赢家？,在这个项目中，赢家是： 在不透支时间及成本的条件下，尽其所能实现最大效益（价值）的团队。,效益（价值）,成本,进度,模拟盘面,第1期,选取第一张事件卡片,第1期,建议 每次选取一张卡片。 轮流念出其中的内容。 确定其重要性，并将卡片放置到模拟盘面的相应位置。 研究、讨论可能采取的行动。 决定行动，并分配1
8、2个资源单位（钱币） 将其放置到卡片上。,结果显现,影响卡片显示决策所产生的结果。,登记结果，第1期,32,登记结果，第1期,评估本期,?,评估 那些问题被忽略？ 此阶段应该重视哪些问题？ 在你实际参与的项目中，类似事件你是怎么处理的？ 在本期项目过程中，成功的关键是什么？,第2-6期,跟以往一样 每次选取一张卡片。 轮流念出其中的内容。 确定其重要性，并将卡片放置到模拟盘面的相应位置。 研究、讨论可能采取的行动。 决定行动，并分配12个资源单位（钱币） 将其放置到卡片上。 登记结果。 讨论结果。 回顾：在本期项目过程中，成功的关键是什么？,决出赢家,评价项目 累计效益（价值）评价最高。 时间
9、：剩余单位最多 成本：剩余单位最多 质量：累计单位最多,第一部分 课程介绍,第二部分 沙盘运营导引,第三部分 走进项目管理沙盘,第四部分 回顾与思考,培训教程提纲,一、现在，我进入了这个项目,项目阶段主要工作项目规划,里程碑：召开项目启动会,阶段目标： 双方项目经理的选定，项目小组的组建。 双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法/策略。 双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。 阶段任务： 完成项目实施作好相应的准备工作，包括前期交接、启动准备等，最重要的是保证项目启动； 完成销售部门和实施部门的项目交接（如：项目情况的内容沟通）等事项； 根据工作任务书及与客户
10、多次沟通的结果，编制一份项目实施主计划书项目风险计划项目沟通计划，规划整个项目实施的方案； 积极的推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。,项目角色矩阵,讨论：关键用户应包括哪些？ 讨论：关键用户是否应该纳入项目组织的范畴？,目标Purpose 用友方和用户方共同建立高效的项目领导机构和实施机构，并明确项目组各成员的职责。 项目双方成立联合项目组，明确职责分工 任务Tasks 与用户方领导层充分沟通，解释项目需要的各种角色的基本要求； 确立客户方项目组：协助企业高层选定合适的项目经理，要求企业配备系统管
11、理员，确保项目组的组织构成、人员配备的合理性 ； 根据项目规模组建用友方项目小组：评估其任职资格：选拔不同的人员。人员选拔时要充分考虑业务背景、实施经验、威信、以及在项目进行中可以投入的时间。要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式 。 角色Roles 客户方项目经理、用友方项目经理 用户方领导 结果Result 输出Output：项目组织结构图 成果Outcome：项目组成员准时到位，并明确各自职责及隶属关系 提示Tips 用友项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。 用友项目经理尽量与客户进行沟通，取得对方高层的信任和认可。 组织结构层次建议包括三层：项目领导小组
12、、项目管理小组、业务实施小组。业务实施小组应该按业务范围进行划分，比如分为财务小组、销售小组、系统管理小组等。 双方项目经理应对对方提供的关键角色人员的资质进行审核，了解项目组成员的工作能力，并书面明确各自的职责和要求。 强调业务部门的积极参与，不能单纯依靠计算机中心的维护人员。 项目指导委员会（可选）负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。 模板Reference 项目组织结构图,RMAP1.1建立实施组织,人员准备要点,再小的项目最好也是搭配两个人。 不是每一个顾问都可以把项目做好的选一个好的项目经理是至关重要的 我们尊重每一个顾问，但更尊重客户，和项目经理签订好项目责任书让他的使命感更
13、强些 采用项目分红制这是个很好的方法 不要因为有的人工作不饱和，就放到不是他有能力做的项目中来，这样，你将会获得很多的苦恼,组建项目团队：组织类型,客户项目组结构形式对项目的影响,举例：某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。问题：1、项目实施过程中的部门协调？2、解决方案中的业务讨论？,风险分析,RMAP1.2项目内部交接,目标Purpose 完成从售前到实施的正式交接，项目由售前正式进入实施阶段。 实施和售前进行内部交接，对售前的文档、正式与口头承诺进行确认，以便制定下一步的实施策略，明确实施目标。 任务Tasks 合同资料整理： 软件销售合同、项目实施服务合同、工作任务书复本。 售前资
14、料整理：售前阶段的项目建议书、客户方基本信息、主要人员资料，销售人员对客户做的口头承诺 ； 内部交接会议：项目经理准备会议议程，介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息 。销售人员把售前有关资料移交给项目经理，对关键内容进行专门的讲解。 实施费用确认。 角色Roles 客户经理、售前顾问 项目经理 结果Result 输出Output：项目内部交接记录单 成果Outcome：确定项目的实施要点，防止过度承诺，制定针对性实施策略 提示Tips 条件：项目合同正式签订 项目内部交接时，需明确实施周期和实施金额 对售前信息进行正式交接，建议以书面交接为主，口头交接为辅。 关注焦点：合同、客户内部关系、
15、潜在风险 模板Reference 项目内部交接记录单,目标Purpose 建立良好的项目管理体系，为项目成功奠定基础。 使用户了解项目实施的整体工作流程，认同项目实施过程中的一些做法，作为项目工作的总体框架。 任务Tasks 按照实施方法论的阶段，根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略 明确项目目标、明确项目范围：定义使用单位、站点数、应用业务范围、软件模块范围、系统支撑平台。 明确评价指标：列出项目的交付成果，制定其相应质量检验标准； 明确双方主要职责：用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源 设立项目沟通交流机制及规范、定义项目文档管理规范、确定项目范围控制及管理规范、制定实施队伍建
16、设及知识转移策略、制定系统管理及权限设定策略、制定项目质量管理和风险控制策略。 角色Roles 用友方项目经理、客户方项目经理 用户方领导 结果Result 输出Output：项目实施策略 成果Outcome：按照客户的战略要求、业务需求、实际状况制订，并取得客户高层认可 提示Tips 根据售前的实施解决方案分析产品与需求的吻合度；根据项目范围分析项目的广度；根据商务合同中的时间限制考虑总体进度；根据系统的功能构架考虑信息流在软件模块之间的关联程度；平衡质量与进度的关系，选择最优的实施策略 . 制定项目沟通交流机制时应充分考虑与用户最高管理层的沟通机制，最好制定定期汇报讨论制度（例会制度） 项目范围、需求、过程控制是否到位？ 是否习惯不停地解决问题，而不问需求是否合理？ 模板Reference 项目实施策略,
