《银行营销心得体会xx字》由会员分享，可在线阅读，更多相关《银行营销心得体会xx字（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、银行营销心得体会银行营销心得体会 XXXX 字字下面是。四是分行层面搭建证券、保险合作平台，共享客户资源，实现批量开发。与齐鲁证券、招商证券、华夏人寿、中国人寿客户共享、联动营销工作已启动。3、区分客户群，差异化营销。客户开发计划性差、营销模式单一、服务流程不规范是个人业务营销人员存在的共性问题。为了有效解决上述问题，今年我们重点抓了营销模式的有效转变。一是推进高端客户节点式营销模式。以存量高端客户为节点，按照生意圈、亲属圈、交际圈等维度延展式开发。要求营销人员与客户贴近距离，交成朋友，配合产品经理和理财经理提供一对一的专业化服务方案。二是推进价值客户链式营销模式。要求组合营销私营企业主贷款、
2、网银、银行卡、特约商户业务，实现个人业务链式开发。开发客户做到四个同步：华夏卡同步开办、个人网银同步签约、个贷、理财同步推销、手机短信同步开通。三是针对价值客户和基础客户推进“零售业务批发做”营销模式。重点针对批发市场、商会、协会等紧密型目标客户群合作，搭建营销平台，批量式开发 TPOS、私营业主贷款、动产质押业务。营销模式的切实转变需要有一个过程,营销人员要在意识转变的同时还必须在实践中加以运用。(三)拓宽三个渠道，提升综合服务能力近几年，我们按照 “覆盖主流地域，突出局部优势”的思路着手建设与零售银行发展相适应的服务网络和渠道。1、拓宽机构网点渠道。三、四年以前，分行设立机构网点基本上是按
3、行政区划设立支行，部分网点虽然业务量大，但储蓄自然增长乏力。我们在*地图上将各家银行的网点插上旗子认真研究，发现招行的网点布局重点是高端客户聚集区，其中仅香港中路上就有四家支行。因此，分行下决心调整机构布局，先后将三家支行迁移到市南繁华的商务区，很快储蓄自然增长有了显著提高。去年以来，分行开始以向零售银行发展转型的战略眼光，优化机构布局。一是调整现有网点格局。选点重点考察网点周边居民财富集中度;民营、私营和中小企业成熟度以及市场、商场、写字楼的密集度。结合网点周边个人业务的发展潜力，归并、迁移、新建相结合，合理的调整布局，发挥网点储蓄自然增长的优势。二是统一规划网点服务格局。按照特色支行建设标
4、准，逐步完成营业厅内引导服务区、自助服务区、电子银行体验区、柜面业务区、理财中心区、贵宾服务区等六个功能分区的统一规划。规定网点前台储蓄窗口达到 4 个以上的标准配置。初步形成差异化服务模式，逐步向多元化销售渠道转变。2、拓宽自助服务网络渠道。渠道建设是个人业务发展的基础工程，要想让华夏卡好用，就必须首先把用卡环境建设好。自 09 年以来，我们采取了以下措施：加快 ATM 和自助银行的布设速度。近两年，分行 ATM 新增 110 台，自助机具总数达到 163 台，从当地股份制银行倒数第二跃升到第二。一是科学合理布点。ATM 选点遵循“预期交易量大、弥补网点辐射不足”两个原则，实施就近布放、集中
5、布放和重点布放，即参考全市交易强度前 150 名 ATM 的布放地址就近布放;在校园和城乡结合部集中布放;在高档社区、中央 CBD 以及网点无法覆盖区域重点布放。自助银行布点遵循“即以本行存量和目标客户分布为指导、以物理网点为支点”两个原则。物理网点要与自助网络形成立体化、遥相呼应的集群式格局。市内支行辐射周边三公里半径，建立 3 家自助银行;县域支行五公里半径内，建立 5 家自助银行。二是实行建设标准化、流程化。制定了自助银行建设流程，成立工作组，实现了选点、谈判、建设的标准化、流程化推进。三是实行加清钞外包。制定了押运外包相关的管理流程和办法，目前除依附式自助银行外，全部机具已实现了加清钞
6、外包。今年以来，机具投放效果开始显现，跨行交易强度列股份制银行第一位，高于全市平均 12 笔，自助取款设备跨行交易本代他笔数较去年同期翻了一番。加大了特约商户和特惠商户开发力度。开发速度、商户质量、后续管理与服务是影响商户拓展的三个关键因素。在现有人力不足的情况下，自去年 4 月份分行引入了外包式商户开发合作模式以来，迅速扩充了一批高质量商户资源。截止目前已新增特惠商户 104 家;卡消费同比增长了 55%;特约商户收单同比增长 31%。银联商户数量和 POS 收单量均列岛城同类股份制银行第一名。不断完善代收代付业务功能。我们不断完善代收付平台功能，不仅着眼于增加中间业务收入，更重视提高社会影
7、响力和市民关注度。分行自主开发了缴费平台，成为当地收费种类最全的两家银行之一和唯一实现跨行缴费的银行。成为公用事业局的唯一合作银行，开发了联网代收费系统，在市内五处收费大厅布设了自助缴费终端，进一步扩大了服务覆盖面。3、拓宽增值服务渠道。要吸引并留住贵宾客户，就必须在增值服务上做出特色。围绕平台建设，我们提出了四个问题去有针对性满足客户需求：一是贵宾客户想要什么。只有想到客户前面，做到客户心里，才能拉近与客户的距离。我们组织客户调查、了解需求、分类研究，据此决定提供哪些特色服务。在总行7+N 服务平台基础上，又丰富了健身、美容、送杂志、赠保险、洗衣登门收等 19 项服务项目，通过丰富服务内涵，
8、增加服务价值，打响了特色服务的牌子。二是贵宾客户的切身感受是什么。我们强调要让客户感受到银行的关注。同样是赠送一本财经杂志，封面印上客户姓名，就会让他有一种受尊重、被重视的感觉。我们与*最好的医院合作，重点客户看病，走绿色通道，找最好的专家，充分体验到贵宾客户的尊贵。三是如何让更多客户了解增值服务。让客户了解增值服务是吸引客户的前提。我们在半岛都市报 、 *早报每月宣传特色服务项目，分批次邀请贵宾客户与客户经理共同参加高尔夫练习畅打，强化对贵宾户的宣导。四是如何因客户而变，持续保持对客户吸引力。我们对增值服务项目使用率进行定期分析和评估，每个季度进行优化调整。通过一年多的持续打造，分行贵宾增值
9、服务平台已经初步形成特色，客户使用率不断提高，在*树立了口碑。狠抓三个环节，增强服务竞争力。近年来，分行的服务和效率有所改进，但距离成为*服务最好、效率最高银行的目标还有差距。为此，我们重点抓了服务规范、服务效率和服务监督机制三个环节。 1、重新塑造服务面貌。在抓服务的过程中，我们发现：服务意识、服务行为规范和客户服务能力是三大关键。我们组织通过三个层面的培训逐步解决。一是前台员工服务规范培训。自去年以来分行已经安排前台员工分六批到山东蓝海职业技术培训学校进行半军事化脱产培训 20 天，目前覆盖面已达到 100%。培训后的员工整体上岗，形成服务样板支行，带动了全行服务层次提升。二是客户服务能力
10、的专业化培训。分行聘请专业机构对营销条线分批进行了客户服务能力培训，覆盖面今年要达到 100%。三是业务知识培训。我们要求今年由分管前台副行长牵头组织对前台柜员、大堂经理的业务知识培训，及格率要达到 100%。2、提高网点服务效率。据统计，超过 60%的客户投诉直接或间接与服务效率有关。为提高效率，自去年以来，我们坚持做好“四抓”：一是抓业务疏导。储蓄柜台业务 80%是存取款，其中又有 80%是万元以下的，我们安排大堂经理，提前了解客户需求，引导客户自助服务，减轻柜台压力。二是抓流程优化。开销户、密码挂失、理财产品签约等特殊业务，用时占到柜员服务的 50%以上。为此，我们将现金和综合业务窗口分
11、离、填单业务和柜台经办分离，由大堂经理提前协助客户正确填好单据，再到窗口办理业务，减少了客户等待时间。三是抓技能培训。每周开展技术练兵，每季开展技能考评，考评结果纳入柜员等级评定与收入挂钩。四是抓前台资源优化组合。在部分支行设置信用卡还款专柜，前台人员根据业务量动态调配。排队现象有效缓解，赢得了客户好评。3、建立服务监督长效机制。我们从行内、行外两方面完善了服务监督机制。一是每月开展服务巡检。成立了由会计、个人、信息、办公室等部门组成的工作组，每月进行服务巡检。一年来，累计发现问题 76 个，整改率达到 100%。二是每周开展神秘顾客匿名检查。分行聘请了两家专业机构每周暗访，检查结果挂网公布，
12、纳入季度考评，确保员工以最好的面貌服务客户，以最快的速度处理业务。三是落实考核管理和尽职履责评价。加强对前台服务的考核管理，将服务质量和网点储蓄自然增长纳入柜员和分管前台副行长履职考核并占到了 50%权重。通过连续几年的服务建设,分行前台的服务水平明显提高，服务面貌焕然一新，三家支行获得中国银行业协会文明服务千佳示范单位,其中香港中路支行获得了全国“服务百佳示范单位”称号。(五)打造三个团队，提升队伍战斗力1、打造专业化、高素质的分行管理团队。专业化、高素质的个人业务管理团队是分行个人业务发展的指挥部，是推动特色分行建设的发动机。今年分行针对营销策划、团队培训与管理、理财管理和产品经理等岗位，
13、选拔、引进高素质人材，分流闲冗，优化充实管理队伍。重点提升管理团队市场分析策划能力、产品创新能力、组织推动能力和客户服务能力。近年来，分行个人部通过外部引进和支行选调等方式增加 8 人，人数达到 24 人，逐步形成了一支和谐上进、有凝聚力和战斗力的优秀团队，连续三年被总行评为组织推动先进集体。2、充实个人客户经理队伍。几年来，我们通过外部引进、内部培养和转岗等方式使队伍数量从 人增加到了 人。通过公开竞聘为各支行配备了个人客户部经理，修订完善了个人业务客户经理管理办法 ，实行动态考核、以绩定酬。在薪酬待遇、职业生涯规划方面，充分调动客户经理的积极性，增加了客户经理岗位的吸引力。同时，除了自己要
14、上业绩外，每名老客户经理都要与助销经理签订“师带徒”协议，发挥其带头作用。3、发挥助销经理生力军作用。我们始终把助销经理当做个人客户经理的蓄水池、营销人才的训练营，这支队伍越来越发挥出举足轻重的作用。我们主要抓了四个方面：一是把好队伍准入关。在招聘助销经理时，我们坚持“推荐与招聘相结合，重视素质，兼顾资源”的原则。二是切实提高队伍素质。分行每两周组织一次银行业务知识培训;定期外聘保险公司、信用卡直销培训师培训营销技巧;由客户经理以师带徒的方式带领助销经理进行营销实践。三是畅通队伍升降渠道。完善了助销经理业绩考核。以储蓄、银行卡、贵宾户等指标为考核重点，实行了营销目标量化管理，以绩定酬、动态升降
15、。四是提前做好升级知识储备。(六)制定三年规划，推动支行全面转型未来三年，*分行既面临加快发展的战略要求，又面临重大转型任务。在五年规划纲要基础上，分行制定了个人业务特色分行三年发展规划 ，力争用三年时间实现全部支行特色化转型的目标。1、确定试点、典型引路。分行针对当地民营经济发达、居民财富比较集中的特点，将 08 年 10 月份刚成立的即墨支行确定为个人业务特色支行试点单位，一年多来，分行班子十几次到支行调研，围绕特色支行打造召开专题会议，导出支行“六个最”的发展目标，即努力成为当地营销渠道最多、特约商户最多、自助机具布点最多、感动服务最佳、私营业主贷款最便捷和最具社会影响力的银行。各专业部
16、门定期到支行现场辅导，从服务、产品两方面强化员工培训，确立了在当地的服务领先位置;在环境建设上给予系统性支持，自助银行已建成开业五家，ATM 布设 18 台。各项措施有力地推动了即墨支行特色化发展，09 年，支行新增储蓄存款 3 亿元，个贷放款亿。即墨支行的试点成功，为分行全面个人业务特色化转型建立了信心，充分发挥了典型引路的作用。2、制定规划、明确标准。为有效推动特色分行建设，根据总行要求，*分行总结即墨试点经验，通过细致的市场调研和竞争对手分析，制定了个人业务特色分行三年发展规划 ，提出了*分行特色化发展的战略目标、工作重点及具体措施。从分、支行两个层面，在渠道、服务、客户等多维度明确特色行建设标准。这一规划将成为未来三年指导分行特色化发展的蓝图。3、整体推进，渐进实施。我们认真总结了即墨支行的几点试点经验：一是当地民营经济发达、居民财富比较集中的特点适合个人业务发展;二是在县域地区金融和人才竞争环境相对宽松;三是取得当地政府支持，融入当地主流经济是关键;四是要从服务网络、服务水平上与同业形成比较优势。基于上述分析，XX 年，在即墨支行的基础上，
