精准拿地与城市战略选择课件

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1、精准拿地与城市战略选择 房地产企业战略管理任辉2011年6月17日,任辉先生： 深圳市道然企业管理顾问有限公司总经理，清华房地产总裁商会主任委员，深港房地产联合商会顾问，深圳市新联益装饰材料有限公司总经理，广东省黑龙江齐齐哈尔商会监事长；清华大学、中山大学、百年建筑、搜房研究院、深圳房地产商会等多家教育、研究机构特约讲师、顾问。规律造就万科作者，从1990年始从事房地产行业，曾就职于香港金朝阳集团、万科集团。在万科集团企划部主导万科集团“未来十年战略发展规划”（10年1000亿）工作。其在地产标杆企业主要从事以下工作:1.主持制定集团未来10年战略发展规划。2.负责集团一线公司土地储备的资源配

2、置和集团所有新项目论证工作。3.负责集团与国土资源部、建设部、中国房地产行业协会等职能部门、单位的沟通工作并参与政府房地产行业的政策制定工作。4.负责房地产行业热点问题的研究，包括美国房地产、老年住宅、客户细分、房地产金融、未来土地政策、供给研究等。5.参与流程、制度制定。,任辉简介,12亿,86亿,139.5亿,524亿,1000亿,亿,年,在万科发展的前20年中，其销售额从未突破100亿；而从2005年至2014年的10年间，其销售额将从140亿到1000亿。,一位曾经的万科人，揭示万科如何把握规律，快速发展并取得巨大成功的过程。本书重点解答以下五个问题 问题1：万科如何把对中国房地产发展

3、情况和发展规律的研究成果应用到企业战略中？ 问题2：万科如何应用美国房地产极其四大住宅企业的成功经验，从而打破前20年未超过100亿的僵局？ 问题3：2005年后，万科凭借什么以每年100亿的高速度增长？ 问题4：万科如何应对未来房地产发展的迷局？ 问题5：如何以全新的理念和思维方式来阐述中国房地产行业未来的制度和发展趋势？,规律造就万科,任辉简介,任辉简介,6,格林斯潘政策延迟了美国的经济危机,前言：经济危机与历史性的机遇,7,美国房价的下降是不可避免的,前言：经济危机与历史性的机遇,1950年夏天，李嘉诚凭借自己的积蓄及借来的5万港元，开办了“长江塑胶厂”，靠生产塑料花维持经营，甚至到19

4、64年，李嘉诚靠生产塑料花获得千万港元的利润，并成为世界最大的塑料花生产基地。 1965年2月，香港发生金融危机，银行信用一泻千里，人人自危，为自保，很多投资者疯狂抛售房产，香港房产也一落千丈，房产公司纷纷破产。1967年反英暴动，无疑又推波助澜，香港房地产进入低迷期。 1973年，中东战争和石油危机影响，石油价格一路飙升，全球经济走下坡路，香港经济受到波及，楼市低迷。李嘉诚趁机再次大量吃进优质资产。这次经济危机中，香港经济四大支柱之一和记黄埔因濒临破产而被汇丰银行收购，1979年李嘉诚购买和黄22.4%的股份，增资到40%，成为和黄董事局主席，事业开始了质的飞跃。 1997年，香港回归前，香

5、港局势动荡，英资纷纷撤出香港，很多港商逃离香港，深怕香港回归后有什么变数。英资、港资仓皇出逃时，李嘉诚稳坐钓鱼台，坚信回归后的香港会更好，低价接手了外商、港商仓促抛出的资产，再次赚得盆满钵盈。,8,危机造就的神话（只能借助经济上涨的趋势）,前言：经济危机与历史性的机遇,战略思维的重要性 美国房地产的研究 未来十年中国房地产发展空间 未来十年土地政策的研究 房地产市场的市场细分 战略整合,目 录,10,别把万科当神，它只是更接近规律，万科可以复制也可以被超越！,万科坂雪岗项目,万科符合规律不管房价涨或跌，万科都赚钱。 万科的发展路径与美国最大的住宅企业的发展路径是完全一样的。 07年11月万科的

6、拐点论，万科在最高点大量抛售，目前万科获取 土地的价格低于04年以前的水平。 大型公司的成长是依靠危机中的机会的把握。,地价10亿元：拍卖价9.7亿元契税3000万 内部收益率8 项目本身盈利能力差，主要是土地增值带来盈利。 金色家园内部收益率30%以上，是万科最赚钱的产品。,目录一：战略思维的重要性,11,万科的竞争力,万科现在的开发周期可以做到4个月，以前是14个月,理论极限值是8.5个月 住宅产业化将推动万科将在2009年爆发。,产品,十年内在做产品方面，万科难以被超越。唯一途径是制度上的创新。金融业务（按揭）是可行途径。把不良资产卖给专业公司，让利给市场，提高资金周转率，降低风险。现在

7、央行很支持，万科已经试水。,12,00年总部地产化2010年集团主要做战略、资金、人力资源和品牌,专业能力与严谨的拓展程序从买地、市场调研、市场定位、规划设计、施工到卖楼，万科在实施标准化之后需要4个月，融资成本为7.5。万科2010年预计销售额为亿，147个项目，有2个未通过，将支付地价款的时间后移到接近规划设计的时候，可以将周期缩短10个月，则可节省（600亿* 7.5 *10/12）37.5亿，而其成本仅为两份外包的市场定位报告费用（30万*2）60万。,万科的竞争优势,2. 如何寻找房地产的规律？,13,万科的竞争力,并购,万科做并购就是因为核心竞争力的互补和商业利益的驱动05年万科收

8、购浙江南都，看重的是其拿地能力，二者互补性很强，这在中国房地产行业具有里程碑意义，从项目开发模式转向并购模式。南都融资7000万美元来买地，万科以现金18亿来收购，节省了成本和时间，双方各取所需。 河南建业在河南排第一，与万科的互补性不太强，且要价很高，所以当时没有合作。万科3大区域已经布点完成，接下来是中原，与河南建业还有合作可能，可能从项目开始合作。,2. 如何寻找房地产的规律？,并购原则, 物业管理销售施工管理规划设计市场调研与定位土地,万科,南都,公司并购，不是以大并大，也不是以大并小，而是基于公司竞争力的互补和商业利益的驱动，寻找优势互补的公司予以优势的补充，最大化企业的优势竞争力。

9、,万科的优势在于除去土地的其他方面，南都的优势仅仅就在于土地，因此两者的优势互补能够提升公司的竞争能力。,15,广州富力无意中走上正确的道路，却又走上错误的道路。其在珠江新城的购地严重影响发展，要么是用5-8年的时间来消化、解套。丧失了成为最大中国房地产公司的机会。,步履沉重的富力,返回目录,战略思维的重要性 美国房地产的研究 未来十年中国房地产发展空间 未来十年土地政策的研究 房地产市场的市场细分 战略整合,目 录,美国四大房地产公司比较,Pulte Homes,Centex,Lennar,D.R.Horton,目录二：美国房地产的研究,美国四大房地产公司发展历程美国四大房地产公司地域市场美

10、国四大房地产公司并购历史对比美国四大房地产公司业务范围对比美国四大房地产公司土地储备美国四大房地产公司战略安排,目 录,1、美国四大房地产公司的发展历程,Pulte Homes 公司的历史简介,18岁的公司创始人Bill Pulte 卖出自己生平第一套房；Pulte Homes 公司正式注册成立，业务主要集中在Detroit 郊区修建住房和部分商业用房； 50年代末，Bill Pulte 调整业务战略，将业务集中在住宅市场开发上，并开设了第一家分公司。公司将业务成功拓展到华盛顿特区、芝加哥和亚特兰大等市郊，该地区逐渐成为公司主要业务来源。1969公司年完成股份制改造并成功上市，首发普通股20万

11、股。70年代中期，公司股票在美国证券交易所（AMEX）上市交易，股票代码是 PHM 。 1983年, 公司的股票开始在NYSE上市进行交易 ;公司并购了ICM抵押公司（现为PULTE抵押公司），以更好的管理整个住房买卖过程，为客户提供优质购买服务;在新任总裁Bob Burgess 领导下，在全公司以及服务/原材料供应商推广质量领先计划（PQL），承诺为顾客提供优质的产品和服务，并为公司所修建的房屋的结构和原材料进行商业的质量保险，解除顾客的担忧，开行业先河。正是开始了精细化运营阶段；公司实施战略扩张计划，在25个州、超过40个地区市场开展业务，包括在96年进军 Mexico 市场；同时在内部进

12、行精益化生产管理，对土地确认、客户细分和房屋价格等方面进行一系列的精化管理。现金收购Blackstone 房地产公司在老年人住宅业务合资公司里净资产的股权；Pulte Homes公司与 Del Webb 公司 (NYSE: WBB)宣布完成并购，新的PULTE公司成为全国最大的房屋建筑商，每年将会有超过60亿美元的营业收入,1950年,1956年,60年代 中期,70年代,80年代 中期,90年代初,1999年7月,2001年7月,Centex公司的历史简介,开始涉足居民住屋建设领域；1963年开始了在建筑材料制造领域的运营,由于在在这一领域的积极扩张与卓越业绩,1994年公司属下的建材生产集

13、团又独立上市,公司出售了该集团49%的股权,从而又融资18.6亿美元；1969年集团上市。在并购了J. W. Bateson公司之后,进入建筑管理与服务领域。 随后，公司在1978、1982、1987和1990年又先后并购了该行业的若干公司，使公司该项业务成为全国行业内的领先者；涉足房地产抵押贷款金融服务；在并购了联邦储备与信贷保险公司西南分公司之后,公司进入商业银行领域；对公司发展有着重要意义的并购是1972年兼并Fox & Jacobs公司，该公司在达拉斯、福特沃茨市场占有15%的份额。此后，新成立的F&J公司一直在这两个市场上占有相当重要的地位。公司的业务结构实现了战略性的大调整,将原有

14、的房地产抵押贷款业务和传统信贷商业银行业务合并、扩展为更为全面的房地产金融服务业务，同时加强了不动产业务。开始涉足物业服务领域。从而形成了一套从建材、建筑服务、建筑、金融服务、到物业服务一条龙的产业链结构。,1952年,1966年,1973年,1988年,1996年,2002年,D.R. Horton的历史简介,荷顿先生开始他在Dallas的建筑生意荷顿（Horton）公司成立于特拉华州, 收购了25个前期公司，这些公司都是唐纳德,荷顿先生拥有或控制的新屋房地产发展商。公司主要的执行办公室位于德州。通过内部生长和外部并购扩张，公司在发展壮大的过程中一直致力于为客户建造高质量、精工艺且别具特色的

15、单家独户新屋房。实现第一次公开上市，随之成为股份制公司，当时只服务8个市场；继而于1996年挂牌纽约证交所，股票代码：DHI。市场从原有的8个扩张到24个，收入从原有的1.53亿增长到5.47亿美元，净利润从810万增长到2740万美元，公司净资产从5020万增长到1.77亿美元。又和其他公司组建了金融抵押贷款公司：DRH Mortgage, LLC, 主要服务California市场。通过多元化经营加强了跟客户的关系。 Horton住房72%的客户通过Horton办理金融抵押贷款，同比前年有64的增长，公司今后会继续对金融服务投入物资人员，以期得到更大的回报。但在其他一些次级市场，公司不通过

16、金融抵押贷款公司提供金融服务，而是跟当地金融机构协商合作，同时公司都及时充分为客户提供这些公司的服务产品信息，目的是通过稳定的收费手段（联合金融机构）协调和加快房屋的成交销售。,1978年,1991年,1992年6月,1992年 到1996年,1998年,2002年,2、美国四大房地产公司地域市场,美国四大房地产公司地域、市场对比,PULTE 20个州 44个市场 CENTEX 25个州 92个市场 LENNAR 24个州 D.R.HORTON 22个州 44个市场,Pulte Homes的区域市场,Centex 区域市场情况,Dr.Horton的区域市场状况,Lennar公司的区域市场状况,特点分析,四大公司将资源配置在东西部。颠覆的原因： （市场份额限制的原因。工业化生产的部品运输限制的原因。机会把握的力度限制的问题。管理资源的限制）东西部经济最发达，中部土地放任不管政策。四大公司份额：8.5,