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1、商品管理部,商品管理知识,第2页,目 录,商品分类* 渠道属性分类 门店商品结构优化思路* 品类管理 商品多元化 商品线梳理* 常用商品分析报表 库存控制 价格策略及调整* 主要业务流程简述* 销售指标监控 商品集中度专项*,第3页,商品经营属性,一、商品分类,第4页,战 略：（机构维护）集团内独家经营并由机构统一采购与配送的品种，是厂商采取贴牌（OEM）、包销的合作方式。由机构统一制定营销方式及销售任务，所有省公司的商品管理须严格执行机构要求。 （渠道：统采） 该属性品种全公司门店必须经营，保证门店陈列最优，营业员奖励比例最高，在销售中为同类别首推品种。统采毛利：（机构维护）机构统一与厂商合
2、作后统一采购与配送、销售毛利率高或相对其同通用名正常毛利率较高的品种，是战略商品的后备力量。 （渠道：统采）该属性品种全公司绝大多数门店必须经营，门店陈列、营业员奖励比例与销售推荐仅次于战略品种；当同类品种无战略品种时，统采毛利门店陈列最优，并作为同类别首推品种。,一、商品分类,第5页,统采品牌：（机构维护）与集团达成全国范围合作协议、综合毛利率大幅提升的全国性品牌品种；各省公司须按机构规定的渠道购进，执行机构与品牌厂家签订的协议，加强与合作厂家当地区域经理的沟通和配合。 （渠道：统采、集团谈判后指定的各地商业公司）。该属性商品机构全国范围内争取的条件优于所有省公司单独与合作厂家签订的政策之和
3、。省公司经营过程中，根据机构指令配合合作厂家执行协议，包括商品陈列、价格维护、销售任务等，争取合作厂家资源，包括员工培训、社区活动推广等，提升门店专业形象。,一、商品分类,第6页,地采毛利：（省公司维护）销售毛利率高或高于其同通用名正常毛利率的品种，是战略商品的后备力量，或 省公司门店经营的专柜品种、门店有厂家促销员的品种、后台高返后毛利率大于50%（含）的品种。（渠道：生产厂家、商业公司、代理）省公司引进该属性商品时致力于战略商品和统采毛利商品未覆盖的类别和价位，销售时不与战略商品和统采毛利商品冲突，是战略与统采毛利品种的有效补充。,一、商品分类,第7页,地采品牌：（机构、省公司维护）部分品
4、种生厂商在全国有一定知名度及以上，全国范围内都有销售或部分在省公司当地有一定知名度及以上的，仅在当地销售的品种以及季节性品种。(渠道：生产厂家、商业公司、代理）该属性品种是各省公司市场价格敏感的品种，省公司将其作为眼球品种进行价格促销。该类品种属性由机构与省公司共同在系统中维护。地采补充：（机构、省公司维护）除以上类别外的商品。（渠道：生产厂家、商业公司、商业二级、代理）举例：便利性商品、特殊病用药商品等，以满足消费者的不同需求、体现企业品全价优的优势。,第8页,一、商品分类,大分类：中西成药、中药饮片、食品、非食品、医疗器械五种 中分类：大致体现功效。 小分类：涵盖功效与部分类别的剂型,第9
5、页,一、商品分类,按是否医保目录分为：医保商品、非医保商品 按贡献度分为：A、B、C(A1、A2)类商品 按淘汰属性分为：淘汰、未淘汰商品 按产地可分为；进口商品、国内商品,第10页,一、商品分类,按商品经营范围（即物流类别分类） A所有门店必备品种； B中店以上门店必备品种； C大店以上门店必备品种； D超大店必备品种； X门店自选商品； T待淘汰品种； S清场品种,第11页,在品类优化前提下，引进提升公司核心竞争力的品种。 与重点品牌厂家的战略合作，提升品牌合作形象与综合毛利率。 （如欧意、云南白药系列品种） 特色品种，如民族药。 销量大但无法复制取代的独一性品种的关联品种。 (如可终端拦
6、截复方丹参滴丸的芎香通脉丸） 销售量大且商品替代性较强，有一定利润优势的品种、品类。 (如通用名：阿莫西林胶囊、复方丹参片、板蓝根颗粒等） 日常便利性的小品种，如棉签、创可贴等。 战略品种暂不引进注射类、特殊管理品种。,统采品种的引进原则及方向,二、购进渠道属性分类,第12页,二、购进渠道属性分类,统 采：由机构统一采购、配送的品种。除战略、统采毛利与统采品牌外，统采品种必须在该通用名中性价比有一定优势，总部并能保证稳定供应。生产厂家：由省公司直接与生产厂家谈判，达成合作条件后直接购进。商业公司：省公司补充品种的渠道。商业二级：省公司与生产厂家签订了分销协议，从其他商业公司购进。代 理：由专门
7、的人员或团队维护，从商业公司开票购进。,购进渠道属性分为：统采、生产厂家、商业公司、商业二级、代理五类。,第13页,三 、门店商品结构优化思路,商品可能出现的问题： 1、门店商品的同质化现象严重，商品呈现简单的重复。 2、商品价格没有层次感，未能体现出高、中、低三个价格档次，甚至出现价格倒挂的现象； 3、不同规格的同一厂家品种，核心与地采补充品种价格差异过大，顾客难以接受； 2、长时间缺货或其它原因，部分品种被卖丢； 3、部分功效品种或同一品种价格带的空缺； 4、定价失误，造成商品销售困难； 5、不重视新品的营销工作，未挖掘新品的效益； 6、在引进商品的同时，没有淘汰性价比低的商品，导致经营商
8、品条目和问题商品越来越多，工作的管理也越来越困难。 ,第14页,三 、门店商品结构优化思路,1、节省陈列空间，可以提高门店的坪效； 2、有助于商品的推陈出新； 3、便于顾客对有效商品的购买，以便保证主力商品的销售份额； 4、有助于协调与供应商的关系； 5、有助于整合采购资源降低采购成本； 6、提高门店的商品周转率，降低滞销品资金占压与商品损耗； 7、有助于商品毛利率的提升 8、增加顾客满意度,商品结构优化的几点好处：,第15页,三 、门店商品结构优化思路,商品结构优化前的基础分析,数据一：门店经营目录、销售数据：,（1）对于新上柜的商品，往往因其有一定的熟悉期和成长期，不要急于撤柜。 （2）对
9、于某些常用药或辅助品，虽然其销售额很低，但是由于此类商品的作用不是盈利，而是通过此类商品的齐全性来拉动门店的主力商品销售。,数据二：商品贡献率:,综合商品的销售、周转率、毛利率、损耗率；供应商的送货准时与准确性、促销配合、售后服务等因素进行评价，进行综合贡献率的排名。 KPI单品在类别中的销售数量占比*权重+单品在类别中的销售金额占比*权重+ 单品在类别中的毛利占比*权重,其他：随着一些特殊节日的到来，也应对门店的商品进行补充和调整。例如：中秋就应购进月饼并在陈列上进行调整，以适应门店的销售。,第16页,优化的方法： 按门店商品的物流类别进行分类管理，门店对店型必备商品无调整权，可对自选品种进
10、行商品优化； 按商品通用名（区分内服和外用剂型）进行分类管理 分析门店商品价格带进行分类管理 按商品经营属性可分六大经营属性（地采补充性品种所扮的演角色必须是其中的一种：地方性品种、广告品种、费用品种、促销品种、临床品种、空白价格带的补充） 另外要适时引入新商品，在保证药品齐全性和满足不同收入档次人群购买需求的前提下，大店要还要发挥自身优势做好商品的多元化。注意点： 注意结合商品的价格带以及毛利率进行综合考虑。 商品经营属性并非一成不变，当市场竞争发生变化毛利品种须降低售价时即转补充品种 每个季度应该将商品结构优化一次。 优化后的淘汰意见需慎重，部分品种可能需调整售价或陈列等营销策略后再定意见
11、，以避免仓促淘汰后又需重新引进。,三 、门店商品结构优化思路,第17页,三 、门店商品结构优化思路,门店商品结构优化示范表（101类）商品结构优化示范表.xls,第18页,三 、门店商品结构优化思路,价格带分析,第19页,三 、门店商品结构优化思路,顾客对商品结构的反映首先体现在价格上，面对商圈竞争的价格策略，是如何分析自已和竞争对手的商品价格带的构成； 价格水平的高低，不在于每一个商品的价格高低； 各品类价格带下的品牌构成。,价格带分析,第20页,四、商品线梳理,深入通用名分析，门店对本店的非必备商品做出淘汰、减少库存、调整陈列、加强促销等处理意见；省公司通过对各店型数据的分析，对商品提出最
12、终淘汰、加大促销力度、调整商品经营范围、调整进价、零售价等处理意见，以利于战略品种销售提升更有效推进，淘汰原则如下：A、已有稳定供应的战略与统采毛利商品经营的通用名商品重点关注；B、销售较差，有同类商品可进行替代的品种；C、进价或售价虚高，性价比较同类商品低的品种；D、同通用名商品过度重复或价格带重复；上述四者之一的非品牌或非独一功效的品种（试销期新品除外）,第21页,新品评估 1、新品评估的范围： 以首次入库时间为准，试销期满三个月的品种； 2、新品评估的重要性： A、可及时对商品经营范围进行调整，将滞销门店的品种调剂出去，或提前向采购提出退货申请，以减少效期品种； B、为重点品种的营销方案
13、指明方向； C、有利于采购分析新品引进的方向； 3、新品评估主要参考指标： A、新品的平均毛利率是否高于此通用名（无同通用名的参考中类）的平均毛利率； B、此品种在通用名或中类中的KPI值是否每月呈上升趋势； C、省公司还需要按店型进行分析，及时调整将滞销门店的商品做调剂处理； D、根据新品所扮演的角色，提出评估意见：如滞销的费用品种，必须确定效期是否可清退；特定顾客需求品种是否已买单等； E、效期较短的食品类，门店应时时关注，尽早与营运部或采购部进行沟通；,四、商品线梳理,第22页,从根本上来讲，品类管理是.,我们的目标顾客群是什么？ 我们的目标顾客需求什么？ 多少数量？ 什么价格？ 在哪家
14、店？ 占多大空间？ 什么位置 ？ 有什么样的支持？,五、品类管理,第23页,五、品类管理,品类: 一组被消费者了解为可以相互关联的,可以管理的, 特定的商品的组合。,一个确定品类的商品组成和品类的结构分类的过程是品类管理非常困难和非常重要的第一个步骤。,品类管理的过程：,第24页,五、品类管理,确定一个品类在门店所有品类中扮演的角色.,品类角色的定位： 目标品类 ：对目标顾客具有独一无二的价值。 常规品类 ：重要但并不具有高度的敏感性。 场合性/季节性品类： 对门店形象很重要, 但消费者只是偶然季节性品类消费。 便利性品类：带给消费者每日便利。,品类管理的过程,第25页,不同的品类因为其品类角
15、色的不同，应采取不同的品类战术: 商店A与商店B位置邻近，A是以经营食品为主的小超市，B是大卖场，婴儿用品非常丰富，是其目标性品类之一。某一天，B卖场纸尿裤大幅度降价，A超市快速跟进。B卖场销量大增，但A超市不仅生意没有增长，还损失了不少利润。这是一个典型的用便利性品类与目标性品类竞争的例子。,五、品类管理,第26页,五、品类管理,品类管理的过程,分析整个品类,评 估 消费者：背景、购物习惯 市场分析：市场份额、市场差距、趋势货架空间/品种价格促销竞争者,第27页,五、品类管理,品类管理的过程,制定评估表格以反映品类的角色 和品类的评估.,第28页,五、品类管理,品类管理的过程,品类战略 :
16、提高客流量策略 高销售额商品 提高交易量策略 高购买率商品 产生利润策略 平均毛利率、高周转率 产生现金流量策略 高周转率、平均毛利率 形象提高策略 高频率促销、 独一无二 保卫市场策略 留住核心顾客群,制定相应的策略以满足品类的角色并 达到评估的目标.,第29页,零售商在制定商店策略和品类策略时存在的误区,目标客户群定义不清或不知道该吸引什么样的购物群 策略不明确，易随竞争对手而改变 某零售商开店已4年多，人流充足，收银台不盛重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭巴士。其实，该商店此时的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客单价或忠诚度。品类策略不能很好的支持商店策略 某商店希望吸引月收入2000元以上的购物群，实际上，该商店也做到了。但分析其卫生用品品类时，却发现它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是说，商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生用品。原因是该商店卫生用品品类的产品选择，陈列，促销都倾向于低档的或不知名的品牌。,
